Основные составляющие плана действий для реализации стратегии
1. Программа адаптации новых сотрудников (подробнее «Как ускорить адаптацию нового сотрудника и сократить расходы на обучение»).
2. План кадровых перестановок (в том числе на время отпусков), увольнений и найма.
3. Методики оценки и подбора специалистов.
4. Формирование четких требований квалификации для объективного анализа работы.
5. Профориентация.
6. Создание внутренних регламентов и нормативов (этики, дрес-кода и т.п.).
7. Создание стандартов трудовой деятельности.
8. Модернизация и развитие существующих методов прогнозирования потребности в сотрудниках.
9. Создание программ продвижения сотрудников (служебный рост, кадровый резерв и т.п.).
10. Разработка способов и методов развития потенциала сотрудников (обучение, курсы и т.п.) (подробнее об этом в статье «Выбор методов развития персонала и в каком случае они эффективны»), в том числе индивидуальных планов развития (подробнее об этом в статье «Как составить индивидуальный план развития сотрудника»).
11. Улучшение системы мотивации персонала.
12. Выработка приемлемых способов оплаты труда, материальной нематериальной стимуляции.
13. Способы решения конфликтов и разногласий (подробнее об этом в статье «Как разрешить конфликт руководителя и подчиненных. Рекомендации Экспертов»).
14. Планирование мероприятий социальной поддержки.
15. Варианты обеспечения информацией на каждом этапе стратегии управления персоналом.
16. Перечень необходимых коммуникаций с сотрудниками (собрания, встречи, статьи в СМИ,корпоративная газета, семинары и т.п.).
17. Программа аттестаций и оценки эффективности развития (подробнее об этом в статье «Оценка эффективности развития персонала»).
В зависимости от стратегии и положения компании, стратегия управления персоналом может включать часть перечисленных блоков и комбинировать их в зависимости от потребности. Подробнее о составлении плана развития персонала можно прочитать в статье «План программы управления развитием персонала в организации».
Систему стратегического управления персоналом можно считать выстроенной грамотно, когда руководители могут в любой момент получать ответы на вопросы: • Какое положение сегодня у компании на рынке? • Какой уровень профессионализма у сотрудников на данный момент? • Как идет развитие сотрудников для реализации стратегии, какие мероприятия на данный момент для этого проводятся? • Что нужно сделать, чтобы коллектив стал эффективно выполнять новые задачи?
Оцените по этим вопросам составленную стратегию управления персоналом,перед тем как нести ее на защиту руководству. Продумайте, сможет ли руководитель через какое-то время, заглянув в нее, найти актуальные ответы на эти же вопросы. Если нет, то дополните стратегию недостающей информацией.
9 главных принципов управления коллективом
Хотя основная цель бизнеса, к достижению которой стремится любой руководитель предприятия – это извлечение максимума прибыли, в современной теории и практике управления кадрами большое внимание уделяется социальным потребностям работников. Подробнее
Подробнее
Главные правила управления сотрудниками:
- Подбирать работников не только по профессиональным, но и по личным качествам.
- Сохранять преемственность: в коллективе должны присутствовать как опытные работники, так и молодые.
- Опираться на обоснованные критерии оценки труда при должностном и профессиональном продвижении; создавать условия для того, чтобы карьерный рост сотрудников был постоянным.
- Поощрять соревновательность среди подчинённых, претендующих на должности руководителей (это формирует кадровый потенциал).
- Доверие к персоналу должно сочетаться с проверкой выполнения задач и качества работы.
- Поручать сотруднику только ту работу, которая отвечает его способностям и возможностям.
- Обеспечивать автоматическое замещение работника, ушедшего в отпуск или отсутствующего по каким-либо ещё причинам. Это должно учитываться в должностных инструкциях.
- Постоянно повышать квалификацию персонала.
- Принимать только те управленческие решения по кадрам, которые соответствуют актуальным нормативным актам (заботиться о правовой защищённости).
И ещё один важный момент – системность в управлении сотрудниками и их мотивацией. Все виды деятельности, касающейся кадров – наём и отбор персонала, расстановка руководящих работников, обучение и адаптация, повышение квалификации – должны осуществляться скоординированно, по единому плану.
Подробнее
Пример стратегии управления персоналом
Прежде чем предлагать готовый пример, рассмотрим, какие направления могут входить в стратегию управления персоналом:
- Адаптация персонала, профориентация, системы продвижения по карьерной лестницы;
- Развитие личностных и профессиональных навыков персонала за счет регулярного обучения, разработки матрицы компетенции и т.д.;
- Создание инструментом материальной и моральной мотивации персонала;
- Улучшения информационных ресурсов в разрезе управления персоналом.
Для лучшего усвоения информации предлагаем реальный пример стратегии управления персоналом (название организации скрыто по причине ограничений на использование информации).
1.1 Основные понятия и категории кадровой политики
Кадровая
политика – генеральное направление кадровой работы; совокупность принципов,
методов, форм, организационного механизма по выработке целей и задач,
направленных:
– на
сохранение, укрепление и развитие кадрового потенциала;
– на создание
высокопроизводительного, сплоченного коллектива, способного своевременно
реагировать на меняющиеся требования рынка.
– прогнозирование создания новых рабочих мест с учетом
внедрения новых технологий;
– разработка программ развития персонала с целью решения
текущих и будущих задач предприятия;
– разработка мотивационных механизмов повышения
заинтересованности и удовлетворенности трудом;
– проведение маркетинговой деятельности в области
персонала;
– разработка социальных программ.
Можно
выделить два основания для формирования кадровой политики:
Первое – связано с уровнем осознанности
правил и норм, лежащих в основе кадровых мероприятий в организации и
непосредственного влияния управленческого аппарата на кадровую ситуацию. По
этому основанию выделяют следующие типы кадровой политики:
– пассивная;
– реактивная;
–
превентивная;
– активная.
Пассивная
кадровая политика.
Руководство
не имеет программы действий в отношении персонала, а кадровая работа сводится к
ликвидации негативных последствий.
Для такой
организации характерно отсутствие прогноза кадровых потребностей, средств
оценки труда и персонала, диагностики кадровой ситуации и т.д.
Реактивная
кадровая политика.
Руководство
предприятия осуществляет контроль за симптомами негативного состояния в работе
с персоналом, причинами и ситуацией развития кризиса: возникновение конфликтов,
отсутствие квалифицированной рабочей силы, отсутствие мотивации к труду.
Кадровые
службы развиты, но нет целостной программы прогнозирования развития персонала.
Превентивная
кадровая политика.
Руководство
имеет обоснованные прогнозы развития кадровой ситуации. Однако организация не
имеет средств для влияния на нее.
В программах
развития организации содержатся краткосрочный и среднесрочный прогнозы
потребности в кадрах, сформулированы задачи по развитию персонала. Основная
проблема – разработка целевых кадровых программ.
Активная
кадровая политика.
Это
рациональная кадровая политика.
Вторым основанием для формирования кадровой
политики является принципиальная ориентация на собственный персонал или на
внешний персонал, степень открытости по отношению к внешней среде при
формировании кадрового состава.
Открытая
кадровая политика
характеризуется тем, что организация прозрачна для потенциальных сотрудников на
любом уровне, организация готова принять на работу любого специалиста
соответствующей квалификации без учета опыта работы в других организациях.
Такая
кадровая политика может быть адекватна для новых организаций, ведущих
агрессивную политику завоевания рынка, ориентированных на быстрый рост и
стремительный выход на передовые позиции в своей отрасли.
Закрытая
кадровая политика характеризуется тем, что организация ориентируется на включение нового
персонала только с низшего должностного уровня, а замещение происходит только
из числа сотрудников организации.
Такая
кадровая политика характерна для компаний, ориентированных на создание
определенной корпоративной атмосферы, формирование особого духа причастности.
Сравнение этих двух типов кадровой политики по основным кадровым процессам
представлено в таблице 1.1
Таблица 1.1
Модели управления персоналом
Разные модели управления персоналом отличаются друг от друга по степени значимости человека в достижении корпоративных целей. Рассмотрим особенности каждой из таких моделей.
Управление по целям
Руководитель ставит перед подчиненными задачи. Они считаются выполненными, только если сотрудники достигли определенных результатов. Руководитель занимается постановкой, измерением и контролем достижения целей.
Такая модель управления свойственна компаниям с децентрализованной оргструктурой.
Менеджмент на основе мотивации
При использовании этой модели основной упор делается на определение потребностей сотрудников. Руководитель должен понять, как можно сочетать личные цели работников со стратегическими целями компании
Для этого можно провести индивидуальные собеседования с каждым сотрудником и понять, что ему важно. Например, один из менеджеров по продажам хочет накопить на новую квартиру
Тогда руководитель предлагает ему делать в течение месяца больше продаж. Таким образом сотрудник больше мотивирован на выполнение плана, что приносит компании дополнительные средства.
Такая модель управления может быть использована только в компаниях с грамотно сформированной управленческой системой. В основе этой системы должна быть именно мотивация персонала и выбор эффективной формы.
Рамочное оформление
Рамочная модель управления предполагает создание условий, которые являются благоприятными для проявления самостоятельности у работников. Однако не всегда самостоятельность, инициативность и ответственность работников реально приводит компанию к успеху. Чтобы этого добиться, необходимо сперва правильно сформировать атмосферу в коллективе. Между работниками, в том числе из разных подразделений, должна быть налажена коммуникация. Так сотрудники смогут самостоятельно решать проблемные вопросы, ведь они будут знать, к кому из коллег обратиться. Кроме того, важна организованность сотрудников, которая зависит от их мотивации к работе.
Рамочное управление приносит сотрудникам чувство удовлетворенности после выполнения задач.
Управление на основе делегирования
По сравнению с предыдущими моделями эта система считается более совершенной. Руководитель делегирует часть обязанностей, то есть передает своим подчиненным право принимать некоторые решения. От сотрудников требуется высокая компетентность, ведь им предстоит справляться с задачами, изначально ориентированными на уровень навыков руководителя.
При управленческом делегировании необходимо сочетать постановку задач и определение границ, внутри которых работники могут принимать решения.
Партисипативное управление
Эта модель управления работниками основана на том, что участие в бизнес-процессах и менеджменте должно приносить удовлетворение рядовому сотруднику. За счет этого растет его заинтересованность в работе и повышается производительность труда.
Реализовать такую стратегию управления персоналом можно, если соблюдено несколько условий:
- У работников есть право выбора – за счет каких технологий они будут выполнять свои задачи, в каком производственном ритме, как они будут планировать труд.
- Сотрудники участвуют в решении некоторых управленческих вопросов, например, в составлении рабочего графика, расчете денежных поощрений, распределении ресурсов.
- Представители низового звена имеют право контролировать качество продукции и определяют меры ответственности.
- Коллектив участвует в бизнес-процессах и инновационной деятельности компании.
Стратегические решения
Работа любой организации предполагает принятие решений. Собственно, они и выступают инструментом, за счет которого реализуется система стратегического управления предприятий. Это категория управленческих решений, ориентированных на перспективу развития организации. Сложность данного процесса заключается в неопределенности конечного результата, так как невозможно заранее рассчитать влияние внешних неконтролируемых факторов. Особенно если происходит вовлечение значительных ресурсов, трудно предусмотреть долгосрочные последствия для компании.
В список стратегических решений можно включить следующие:
- Вхождение на новые рынки.
- Реконструкция организации.
- Введение технических, структурных или других новшеств на предприятие.
- Изменение правовой формы организации.
- Слияние предприятия.
Формирование стратегии управления персоналом
Работа над стратегией начинается с анализа и определения факторов, которые являются ключевыми на данном этапе работы организации или, возможно, станут таковыми в будущем
Важно учитывать, что развитие стратегического управления в дальнейшем позволит охватить новые аспекты деятельности и внутреннего устройства предприятия. Это связано и с положительными условиями развития, и с угрозами со стороны внешней среды, которые должны просчитываться в стратегии управления
Дальнейший этап предусматривает формулирование наиболее подходящих моделей и анализ альтернатив. На их основе составляется общая стратегия, функцию исполнения которой берет на себя отдел менеджмента.
Функции HR-специалистов
Управлением персоналом занимается отдел кадров под руководством начальника или HR-специалиста. Это сотрудник, который отвечает за человеческие ресурсы, то есть формирует кадровый состав, создает условия для профессионального развития и работает над ростом мотивации.
В список обязанностей HR-специалиста входит:
- подбор работников нужных профессий, которые обладают определенной квалификацией;
- выявление, какие специалисты требуются компании и в каком количестве;
- проведение анализа рынка труда, чтобы понять, где можно найти подходящих кандидатов на должность;
- проведение мероприятий, которые позволяют определить профессиональные навыки, качества кандидатов;
- организация мероприятий по повышению квалификации;
- участие в принятии решений по найму, переводу на другую должность, увольнению;
- подготовка кадровых перестановок;
- проведение аттестаций и оценка качества работы;
- участие в решении конфликтов среди работников;
- оформление трудовых договоров.
Чтобы выполнять свои задачи, HR-специалисты обязаны:
- подавать запросы о предоставлении данных руководителям подразделений;
- требовать отчеты от сотрудников в ситуациях, когда они необходимы;
- направлять руководству рекомендации по улучшению работы – как своего отдела, так и других подразделений.
Однако HR-специалисты несут ответственность. Они получают наказания, если халатно выполняют свою работу или выполняют ее с опозданием. Также они ответственны за такие аспекты, как:
- нарушение приказов руководства;
- разглашение коммерческой тайны;
- распространение конфиденциальной информации;
- несоблюдение правил внутреннего распорядка;
- нарушение трудовой дисциплины;
- нарушение техники безопасности.
Компетенции HR-специалиста
Специалисты отдела кадров должны обладать множеством компетенций, чтобы заниматься управлением эффективностью персонала. Во-первых, им необходимо проводить собеседования с кандидатами на разные должности. При проведении интервью они должны использовать разные методики, а во время общения анализировать полученную от человека информацию.
Вторая необходимая компетенция – умение общаться с людьми, понимать их. В то же время кадровикам обязательно нужно сохранять нейтральные отношения с другими работники. Иначе основные решения, принятые в рамках управления персоналом, окажутся необъективными: кадровик может продвинуть или взять на работу человека из-за личных симпатий.
В числе компетенций кадровика есть разработка программ поощрений и наказаний. Программы должны создаваться с учетом интересов как сотрудников, так и компании. Профессиональный HR сможет определить такие меры поощрения и наказания, чтобы они были привлекательны для сотрудников и мотивировали их на большее вовлечение в работу. С другой стороны, меры поощрения должны быть не слишком затратны для организации.
Взаимосвязь стратегических задач управления персоналом и стратегических целей и задач организации
N | Стратегические цели и задачи компании | Стратегические задачи направления | |||||
Своевременноеобеспечение организации персоналом требуемой квалификации и в необходимом количестве | Воспроизводствоквалифицирован-ного персонала | Повышение привлека- тельности организации как работодателядля собственных работников также на рынке труда | Оптимизацияпроцессов управления персоналом | Развитие компетенций и квалификацийперсонала | Гармоничноеразвитие персонала | ||
1. Увеличение стоимости организации на XXX% | |||||||
1.1. | Увеличение доходовза счет роста производительностиуслуг | Х | Х | Х | Х | ||
1.2. | Увеличение доходовза счет повышения качества организационного управления | Х | Х | Х | Х | ||
1.3. | Увеличение доли продаж на рынке услуг за счет обеспечения конкурентного ценообразования и качества услуг | Х | Х | Х | Х | ||
1.4. | Повышение прибыльности за счет роста операционной эффективности, т.е. повышения эффективности технологических и бизнес-процессов, проектирования эффективной организационной структуры управления; создания систем управленческого учета и отчетности, внедрение адекватной системыстимулирования персонала, формирования нормативной базы | Х | Х | Х | Х | Х | |
2. Обеспечение системной надежности и устойчивого качества услуг | |||||||
2.1. | Разработка и внедрение системы контроля качества услуг | Х | Х | Х | |||
2.2. | Модернизация и замена устаревшегои изношенного оборудования | Х | Х | Х | Х | ||
2.3. | Достижение и поддержание современного уровня автоматизированныхсистем управления технологическими иуправленческими процессами | Х | Х | Х | Х | Х | Х |
3. Создание уникальных конкурентных преимуществ | |||||||
3.1. | Формирование организационной культуры | Х | Х | Х | Х | Х | Х |
3.2. | Создание системы управления инновациями | Х | Х | Х | Х | Х | Х |
В табл. 4 представлены ключевые показатели стратегии управления персоналом, связанные с выполнением вышеперечисленных задач и определяющие динамику достижения ключевых показателей эффективности ООО “Мираж”.
Таблица 4
Когда следует применять модель стратегического управления человеческими ресурсами
Существует ряд вопросов, относящихся к деятельности по управлению человеческими ресурсами, на которые нужно получить ответы, к тому же желательно, чтобы они были системными. Например:
- Сколько людей в настоящее время работает в компании и сколько их потребуется в следующем году?
- Какие категории служащих можно выделить?
- Какими способностями должны обладать работники?
- Как можно добиться успеха при приеме на работу нового сотрудника, использовав для этого отработанную систему его включения в деятельность компании?
- Как скажется стратегия аутсорсинга на человеческом капитале компании?
- Когда нехватка рабочих рук на рынке труда отразится на деятельности компании?
- Как можно улучшить организационную культуру компании по таким показателям, как лидерство и сотрудничество?
Модель стратегического управления человеческими ресурсами позволяет системно разработать структурированный план использования человеческих ресурсов. Предлагаемая здесь модель применима для компании любого типа, даже той, где нет никого, кто бы специально занимался деятельностью по управлению человеческими ресурсами.
Стратегия управления персоналом и цели стратегического управления
Стратегия управления персоналом – это инструмент управления, направленный на определении основных блоков развития для выполнения стратегических задач организации, учитывая будущих изменений внешней и внутренней среды.
Рассмотрим основные цели стратегического управления персоналом:
- Обеспечение взаимозаменяемости персонала, формирования кадрового резерва.
- Установление заработной платы способной удержать и стимулировать персонал на эффективную работу.
- Развитие необходимых навыков и компетенции сотрудников.
- Развитие эффективных инструментов коммуникации между структурными подразделениями.
- Обеспечение корпоративной культуры.
- Определение методов выявления и урегулирования «психологической погоды» в организации.
Система управления организацией и её роль в реализации стратегии
Все значительные инициативы, предпринимаемые компаниями и рассчитанные на реализацию в течение продолжительного периода времени, принято называть стратегическими.
Такие инициативы иногда существуют сами по себе, без формальной привязки к стратегии. Исследования систем управления показывают, что стратегии в большинстве компаний просто не существует. Но, как правило, стратегические инициативы формируются в рамках разработки стратегии.
Иногда под стратегией развития понимается неформальное, но осознанное руководством представление путей развития организации: мысленное или вербальное видение будущего компании и её бизнес окружения. Но в большинстве случаев под стратегией развития понимается вполне конкретный и согласованный документ, в котором проанализированы и описаны пути развития организации и способы поддержания или достижения ею экономического успеха на определённом горизонте планирования.
С качеством и реализацией этих планов связаны и интересы владельцев, руководства и всего персонала компании. Но что бы ни понималось под стратегией развития организации, сама по себе стратегия не стоит и малой доли того, что называется способностью организации реализовать свою стратегию и достичь целей.
Что понимается под такой способностью? Как правило, это способности составных частей организации:
- эффективно взаимодействовать в ходе реализации целей,
- находить и эффективно использовать необходимые для достижения целей ресурсы,
- быстро перестраивать работу и структуру организации под намеченную стратегию.
Система управления организацией и её характеристики играют в этом решающую роль
Если вы согласны, рекомендую обратить внимание на проектно-трансформационную программу по улучшению системы управления компании
50 000₽
50 000₽
50 000₽
В большинстве организаций разработка стратегии – редкое усилие менеджмента, чтобы найти ответ на новые проблемы или вызовы. Такие эпизодические попытки совершенствования похожи на планомерную разработку и корректировку стратегии и адаптацию системы управления организацией так же, как .
Проактивное поведение не оставляет шансов реактивному в условиях быстрых изменений среды. Способность системного подхода к достижению целей, избеганию внешних и внутренних угроз, а также использованию возможностей полностью определяется качеством системы управления.
Этапы разработки и реализации стратегии управления персоналом
Этап
Содержание этапа
1. Проведение первоначального анализа
Первоначально следует проанализировать потребности организации, корпоративную культуру и факторы внешней и внутренней среды. Основой может стать SWOT-анализ (анализ сильных и слабых сторон, благоприятных возможностей и опасностей, с которыми сталкивается организация) или PESTLE-анализ (политическая, экономическая, социальная,технологическая, правовая среда и окружение, в котором работает организация)
2. Формулирование стратегии
Формулировка должна логически обосновывать стратегию и раскрывать ее цели, стоимость и выгоды
3
Получение поддержки
Особое внимание нужно уделить получению поддержки со стороны высшего руководства, руководителей подразделений и работников в целом
4. Оценка препятствий
Необходимо оценить потенциальные препятствия на пути реализации стратегии, особенно те, которые связаны с безразличием, враждебным восприятием и нехваткой поддерживающих процессов или ресурсов
Если нельзя уверенно сказать, что данная инициатива будет поддержана в достаточной мере, лучше подождать с ее внедрением
5. Подготовка планов действий
Эти планы должны четко показывать, что должно быть сделано, кто должен это сделать и когда это должно бытьзавершено. Желательно, чтобы был некоторый предварительный план, который показывал бы этапы внедрения, необходимые на каждом из них ресурсы и срокиосуществления каждого этапа и всей программы в целом. План действий должен кратко излагать программы, которыемогут потребоваться: консультаций, участия, распространения информации и обучения. В нем должно быть оговорено, каким образом будет отслеживаться прогресс, и указаны критерии измерения достигнутых результатов
6. Управление реализацией
Этот шаг необходимо осуществлять, следуя предварительному плану или плану действий. Он включает в себя мониторинг прогресса и разрешение возникающих проблем
7. Последующие мероприятия и оценка
Ничего нельзя принимать на веру. Необходимо отслеживатьи оценивать результаты каждой инициативы. Это можно осуществлять с помощью сбалансированной системы показателей. На этом этапе следует указать путь дальнейших действий, исправив первоначальные предложения, обеспечить дополнительную поддержку руководителям подразделений, улучшить коммуникации и обучение, удовлетворить потребности в дополнительных ресурсах
Далее представлены материалы, отражающие ход и результаты разработки стратегии управления персоналом в ООО “Мираж”, оказывающем населению косметологические и стоматологические услуги.
Стратегические цели организации на период 2008 – 2012 гг. определены следующим образом:
- увеличение стоимости организации на XXX%;
- обеспечение системной надежности и устойчивого качества услуг;
- создание уникальных конкурентных преимуществ.
В табл. 2 представлены результаты SWOT-анализа, который позволил выявить угрозы и возможности, открывающиеся перед организацией, а также, в связи с этим, сильные и слабые стороны существующей системы управления персоналом.
Таблица 2
Система управления организацией: заключение и 4 аспекта лидерства
Думаю, что не нужно приводить прописные истины. Чтобы понять куда нам идти, надо разобраться, где мы находимся
Но не менее важно знать, можем ли мы вообще идти и, если можем, то с какой скоростью
В применении к организации эти истины говорят о том, что начать длительный и системный путь по улучшению необходимо с анализа качества системы управления организацией.
Для лучшего понимания того, к чему стоит стремиться в вопросах управления, мы рекомендуем подписаться на нашу рассылку. В одном из писем вы получите пример проекта (кейс) внедрения процессно-ориентированного стратегического управления в крупной компании.
Подведём итоги. Мы изучили следующие важнейшие аспекты улучшения системы управления организацией:
- Роль топ-менеджмента и акционеров в определении архитектуры и акцентов управления.
- Стратегия развития как отражение качества системы управления организацией.
- Бесплатная или расширенная оценка качества управления как первый шаг к повышению эффективности управления.
- Внедрение новейших методов на базе процессно-ориентированного управления как реальный инструмент повышения качества системы управления организацией.
Дмитрий Рыцев
