Дивизиональная организационная структура. Типы организационных структур

Организационная структура, ориентированная на потребителя

Ряд организаций производят широкий ассортимент товаров или услуг, отвечающих запросам ряда крупных рынков или групп потребителей. Каждый рынок или группа имеют специфические или четко определенные потребности. Если два или более клиента становятся весьма важными для фирмы, компания может использовать организационную структуру, которая ориентирована на потребителя, и при которой все подразделения организации группируются около определенных групп покупателей. Цель данной структуры заключается в том, чтобы удовлетворить потребности всех своих покупателей.

Рисунок 3 – Организационная структура, ориентированная на потребителя

Преимущества и недостатки у структуры, ориентированной на потребителя, в целом те же, что и у продуктовой структуры, лишь учитывая различия, которые связаны с различной целевой функцией.

Особенности структуры

Дивизионная система управления включает в себя крупные автономные производственно-хозяйственные подразделения (дивизионы), имеющие оперативно-производственную самостоятельность и несущие ответственность за получение прибыли.

Понятие дивизиональной структуры пришло из армии, как и многие понятия теории управления. Особенностью дивизии, как армейского подразделения, является наличие в нём набора подразделений, относящихся к разным родам войск. Также и в дивизиональной организационной структуре в каждом дивизионе присутствует набор разных функциональных подразделений: НИОКР, производство, маркетинг, финансы, МТС, кадры и т.д., позволяющих каждому дивизиону вести самостоятельную хозяйственную деятельность и являться центром прибыли.

Главная идея дивизионной системы – отделить оперативный уровень управления от стратегического путем перераспределения двух составляющих содержания управления: ответственности и полномочий. Для этого дивизионам предоставляется хозяйственная и автономная самостоятельность и возлагается ответственность за производство и сбыт продукции. Ответственность и полномочия в дивизионной системе переходят от руководителей централизованных функциональных подразделений организации к руководителям дивизионов, что дает возможность высшему руководству сосредоточиться на решении стратегических задач.

Бригадная (кросс – функциональная) структура управления

Основой этой структуры управления является организация работ по
рабочим группам (бригадам). Форма бригадной организации работ – достаточно
древняя организационная форма, достаточно вспомнить рабочие артели,
но только с 80-х годов началось ее активное применение как структуры
управления организацией, во многом прямо противоположной иерархическому
типу структур. Основными принципами такой организации управления являются:

автономная работа рабочих групп (бригад);
самостоятельное принятие решений рабочими группами
и координация деятельности по горизонтали;
замена жестких управленческих связей бюрократического
типа гибкими связями;
привлечение для разработки и решения задач сотрудников
разных подразделений.

Эти принципы разрушает свойственное иерархическим структурам жесткое
распределение сотрудников по производственным, инженерно-техническим,
экономическим и управленческим службам, которые образуют изолированные
системы со своими целевыми установками и интересами.

В организации, построенной по этим принципам, могут как сохраняться
функциональные подразделения ( Рис.4 ), так отсутствовать (Рис.4 ).
В первом случае работники находятся под двойным подчинением – административным
(руководителю функционального подразделения, в котором они работают)
и функциональным (руководителю рабочей группы или бригады, в которую
они входят). Такая форма организации называется кросс-функциональной,
во многом она близка к матричной. Во втором случае функциональные
подразделения как таковые отсутствуют, ее мы будем назвать собственно
бригадной. Такая форма достаточно широко применяется в организации
управления по проектам.

Рис.4. Кросс – функциональная организационная структура

Рис.5. Структура организации, состоящей из рабочих
групп (бригадная)

Преимущества бригадной (кросс-функциональной) структуры:

сокращение управленческого аппарата, повышение эффективности
управления;
гибкое использование кадров, их знаний и компетентности;
работа в группах создает условия для самосовершенствования;
возможность применения эффективных методов планирования
и управления;
сокращается потребность в специалистах широкого профиля.

Недостатки бригадной (кросс-функциональной) структуры:

усложнение взаимодействия (в особенности для кросс-функциональной
структуры);
сложность в координации работ отдельных бригад;
высокая квалификация и ответственность персонала;
высокие требования к коммуникациям.

Вывод: данная форма организационной структуры наиболее эффективна
в организациях с высоким уровнем квалификации специалистов при их
хорошем техническом оснащении, в особенности в сочетании с управлением
по проектам. Это – один из типов организационных структур, в которых
наиболее эффективно воплощаются идеи современной философии качества.

Особенности линейно-дивизиональной структуры

Линейно-дивизиональная структура управления может быть представлена вариантом, ориентированным на потребителя.

Подразделения:

Для сельского населения.
Для городского населения.
Для частных лиц.

Этими отделами управляет один руководитель, например, директор компании, хотя в каждом из них есть начальник (ответственное за функционирование подразделения лицо). Данная структура создается там, где производимая продукция однородна, но может быть адаптирована под запросы отдельных потребителей. Цель такого варианта управления заключается в удовлетворении потребностей конкретных групп клиентов. Отдельный дивизион обслуживает самостоятельный рынок потребителя.

Область применения дивизиональной структуры

Таким образом, сфера охвата дивизиональной структуры управления:

диверсифицированные компании;
компании, расположенные в разных регионах;
компании, реализующие сложные инновационные процессы.
Подразделения, составляющие дивизионную структуру, связаны друг с другом и с общим центром через производственные, финансовые и административные связи.

Производственные связи могут быть как технологическими, так и связанными с продукцией. Технологические основываются на том, что каждое подразделение выполняет только отдельные операции в цепочке производства конечного продукта. Их деятельность не воплощается в готовом продукте, имеющем самостоятельную ценность. Продуктовые отношения подразумевают обмен готовой продукцией, которая будет использоваться не только внутри организации, но и извне.

В рамках административных связей руководство организации доводит до сведения подразделений обязательные для исполнения решения, направленные на достижение определенных результатов, устанавливает цели и основные стандарты их деятельности, контролирует их выполнение.

Финансовые связи реализуются либо путем формирования внутри организации и последующего перераспределения централизованных средств между ее подразделениями, либо путем осуществления финансового контроля за ее деятельностью. Последний следит за правильностью расходования денег, своевременностью поступления средств и т.д.

Конкретные задачи управления в рамках дивизиональной структуры управления выглядят следующим образом.

Обоснование критериев, назначение проектов и групп продуктов;
Тщательный подбор руководителей подразделений;
Обеспечение последовательной инновационной политики во всех товарных группах;
Предотвращение межфирменного подхода между товарными группами;
Предотвращение автономного, сепаратистского развития товарных групп;
Приоритет линейных руководителей над специалистами.

Крупные современные организации с дивизиональной структурой обычно существуют в форме акционерных обществ и их объединений.

Дивизионная структура имеет следующие преимущества:

позволяет компании уделять столько же внимания конкретному продукту, клиенту или географическому региону, сколько и небольшой специализированной компании, что позволяет быстрее реагировать на изменения внешней среды;
фокусируется на итогах деятельности компании;
приводит к снижению сложности управления, с которой сталкиваются топ-менеджеры;
помогает отделить операционное управление от стратегического, позволяя высшему руководству компании сосредоточиться на стратегическом планировании и управлении;
Способствует передаче ответственности за результаты на уровень отделов и децентрализации оперативных управленческих решений;
дает возможность улучшить коммуникацию.

Дивизионная структура имеет следующие недостатки:

рост иерархии, то есть вертикальный менеджмент. Ведомственные структуры требуют формирования промежуточных уровней управления для координации работы департаментов, групп и т.д.;
Сопоставление целей бизнес-единиц с общими целями развития компании;
Возможность возникновения конфликтов между департаментами в случае отсутствия выделенных в централизованном порядке ключевых ресурсов;
недостаточная координация деятельности филиалов;
неэффективное использование ресурсов, неспособность в полной мере использовать их в связи с выделением ресурсов конкретному подразделению
увеличение расходов на содержание управленческого персонала в связи с дублированием одних и тех же функций в бизнес-подразделениях и соответствующим увеличением численности персонала.

Однако в чрезвычайно сложной и динамичной среде, с которой сталкиваются высокотехнологичные компании, дивизиональные структуры иногда недостаточно гибки. Изменение условий функционирования компаний привело к переходу к более гибким организационным структурам — матричным и проектным моделям. Однако из того, что матричная структура является самой современной из обсуждаемых организационных форм, вовсе не следует, что дивизионная структура вымирает.

Типы организационных структур управления предприятием

Давайте познакомимся с типами организационных структур поближе. Существует несколько классификаций, и мы рассмотрим самую популярную и одновременно самую полную из них.

Линейная

Линейная структура – самая простая из всех существующих разновидностей структур управления предприятием. Во главе стоит директор, затем руководители отделов, затем – простые работники. Т.е. все в организации связаны вертикально. Обычно такие оргструктуры можно встретить в небольших организациях, в которых не выделяют так называемые функциональные подразделения.

Этот тип отличается простотой, а задания в организации, как правило, выполняются быстро и профессионально. Если по какой-то причине задача не выполнена, то руководитель всегда знает, что спросить о выполнении задачи нужно у начальника отдела, а начальник отдела, в свою очередь, знает у кого в отделе интересоваться о ходе выполнения работ.

Недостатком можно назвать повышенные требования к руководящему персоналу, а также нагрузку, которая ложится на их плечи. Такой тип управления применим только к малому бизнесу, иначе руководители не смогут работать эффективно.

Линейно-штабная

Если небольшая фирма, которая использовала линейную структуру управления развивается, то и ее оргструктура меняется и превращается в линейно-штабную. Вертикальные связи остаются на месте, однако, у руководителя появляется так называемый «штаб» — группа людей, выполняющая роль советников.

Штаб не имеет полномочий отдавать распоряжений исполнителям, однако, он оказывает сильное влияние на руководителя. На основании решений штаба формируются и управленческие решения.

Функциональная

Когда нагрузка на сотрудников повышается, а организация продолжает расти дальше, то оргструктура переходит из линейно-штабной в функциональную, что означает распределение работ не по отделам, а по выполняемым функциям. Если раньше все было просто, то теперь руководители могут смело именовать себя директорами по финансам, маркетингу и производству.

Именно при функциональной структуре можно видеть деление организации на отдельные части, у каждой из которых есть свои функции и задачи. Стабильная внешняя среда – это обязательный элемент поддержки развития компании, которая выбрала для себя функциональную структуру.

У таких компаний есть один серьёзный недостаток: функции руководящего персонала очень сильно размыты. Если в линейной организационной структуре все четко (иногда даже слишком), то при функциональной оргструктуре все немного размыто.

Например, при возникновении проблем с продажами, директор не имеет никакого понятия кого именно винить. Таким образом, функции руководящих лиц иногда пересекаются и при возникновении проблемы сложно установить по чьей вине она произошла.

Преимуществами является то, что компания можем быть многопрофильной и отлично с этим справляться. Более того, за счет функционального разделения фирма может иметь несколько целей.

Линейно-функциональная

Такая организационная структура применима только к большим организациям. Так, она сочетает в себе преимущества обеих оргструктур, однако, имеет меньше недостатков.

При данном типе управления, все основные связи линейны, а дополнительные – функциональны.

Дивизиональная

Как и предыдущая, подходит только для крупных компаний. Функции в организации распределяются не по зонам ответственности подчиненных, а по видам продукта, либо по региональной принадлежности дивизиона.

В дивизионе же присутствуют свои подразделения и сам по себе дивизион напоминает линейную или линейно-функциональную организационную структуру. Например, в дивизионе может быть отдел по снабжению, по маркетингу, а также отдел производства.

Недостатком такой организационной структуры предприятия является сложность связей между отделами, а также высокие расходы на содержание управленцев.

Матричная

Применима к тем предприятиям, которые работают на рынке, где продукция должна постоянно совершенствоваться и обновляться. Для этого в компании создаются рабочие группы, которые еще называют матричными. Из этого следует, что в компании возникает и двойное подчинение, а также постоянная коллаборация работников из разных подразделений.

Преимуществом такой организационной структуры предприятия является простота внедрения новинок в производство, а также гибкость компании к внешней среде. Недостатком является двойное подчинение, из-за которого в рабочих группах часто возникают конфликты.

Применение типов организационных структур

Тип применяемой структуры управления зависит от размеров производства и сбыта – малые предприятия используют линейный или функциональный вид структуры, средние и большие предприятия со стабильным производством – линейно-функциональный вид или дивизиональный тип структуры.

Отличительными особенностями различных типов организационных структур являются:

простая структура и машинная бюрократия;
профессиональная бюрократия дивизиональная форма;
адхократия и миссионеры.

Простая структура и машинная бюрократия представляет собой одно большое подразделение, во главе которого стоят один или несколько руководителей высшего звена. Это гибкие, быстро перестраивающиеся организации. Со временем они становятся более бюрократичными, аппарат управления с ростом организации становится более разветвленным. Все управление организацией держится на личном контроле директора. Машинная бюрократия появилась, когда работа стала стандартизированной, необходимы специалисты, разрабатывающие стандарты на различные виды работ и осуществляющие контроль за их исполнением;

Профессиональная бюрократия и дивизиональная форма предусматривает стандартизацию умений, а не рабочего процесса как в машинной бюрократии. Организации приходится отдавать свою власть в руки профессионалов, что приводит к децентрализации;

Адхократия применяется в организациях, которым необходимо использовать нововведения достаточно быстро. Это органичная структура, которая использует приспособление между высококвалифицированными и узкоквалифицированными экспертами через разветвленные механизмы связи. В конфигурации миссионеры практически отсутствуют жесткие линейные связи. Главный инструмент создания и удержания членов организации это идеологическая обработка и общие убеждения.

Дивизиональная структура имеет следующие преимущества:

позволяет компании предоставлять конкретному продукту, потребителю или географическому региону столько же внимания, сколько уделяет небольшая специализированная компания, в результате чего можно быстрее реагировать на изменения, происходящие во внешней среде;
ориентирует на достижение конечных результатов деятельности компании;
приводит к уменьшению степени сложности управления, с которой сталкиваются управляющие высшего звена;
помогает отделить оперативное управление от стратегического, в результате чего высшее руководство компании концентрируется на стратегическом планировании и управлении;
способствует переносу ответственности за прибыль на уровень дивизионов, децентрализации принятия оперативных управленческих решений;
предоставляет возможность улучшения коммуникаций.

Недостатками рассматриваемого типа организационных структур являются:

рост иерархичности, т. е. вертикали управления. Дивизиональные структуры требуют формирования промежуточных уровней менеджмента для координации работы отделений, группы и т. п.;
противопоставление целей отделений общим целям развития компании;
возможность возникновения конфликтов между подразделениями в случае дефицита централизованно распределяемых ключевых ресурсов;
невысокая координация деятельности отделений;
неэффективное использование ресурсов, невозможность их использовать в полной мере в связи с закреплением ресурсов за конкретным подразделением;
увеличение затрат на содержание управленческого аппарата вследствие дублирования одних и тех же функций в подразделениях и соответствующего увеличения численности персонала.

Для адаптивных (гибких, органических) организационных структур характерно отсутствие бюрократической регламентации деятельности органов управления, отсутствие детального разделения труда по видам работ, размытость уровней управления и небольшое их количество, гибкость структуры управления, децентрализация принятия решений, индивидуальная ответственность каждого работника за общие результаты деятельности. Примером такой структуры является матричная.

Матричная структура отражает закрепление в организационном построении фирмы двух организационных альтернатив (рисунок 7): вертикальное направление — управление функциональными и линейными структурными подразделениями компании; горизонтальное направление — управление отдельными проектами, программами, продуктами, для реализации которых привлекаются человеческие и иные ресурсы различных подразделений компании.

Характеристики дивизиональной структуры организации

Под дивизиональной понимается организационная структура, при которой создаются автономные подразделения или дивизионы. У каждой из них есть начальство, которое отвечает за выполнение задач конкретно своего отделения. Также персонал подчиняется главному руководству, которое управляет всеми подразделениями.

Дивизиональная структура управления характеризуется командной работой. Каждое подразделение работает над конкретными задачами, имея при этом общую цель — развитие компании. Это позволяет снизить нагрузку с основного руководства, уменьшить его ответственность за достижение нужных показателей.

Дивизионная структура предприятия отличается тем, что при низкой эффективности работы одного из подразделений не ухудшаются показатели других. У руководства есть возможность точечно проводить работу с отделами, а не искать причину снижения прибыли во всей компании.

Каждый дивизион при таком типе управления автономен. Он может самостоятельно реагировать на запросы клиентов, не дожидаясь реакции от вышестоящего руководства. Таким образом работа с потребителями выходит на новый уровень, появляются возможности повышения качества выпускаемой продукции и оказываемых услуг.

Первое дивизиональное предприятие появилось в конце 20 века. Это была компания General Motors. Началось всё с осознания неэффективности функционала организации и повышения ее потребностей для дальнейшего развития. Следом идею подхватили на Западе, а в России эта система появилась уже после развала СССР.

В чем разница между функциональной структурой и структурой подразделений?


Функциональная структура – это организационная структура, в которой организация разделена на более мелкие группы на основе специализированных функциональных областей, таких как производство, маркетинг и продажи.	Дивизиональная структура – это тип организационной структуры, в которой операции сгруппированы по подразделениям или отдельным категориям продуктов.
Специализация
В функциональных организациях можно увидеть высокую специализацию, поскольку использование общих функций	Подразделения организации используют отдельные функции, что приводит к низкой специализации.
Автономность для менеджеров
Большинство решений принимается высшим руководством, что ограничивает автономию менеджеров в рамках функциональной структуры.	В структуре подразделения значительная автономия предоставляется менеджерам подразделения.
Пригодность
Функциональная структура подходит для организаций, которые работают в одном месте с одной категорией продукта.	Дивизиональная структура подходит для компаний, которые имеют несколько категорий продуктов и представлены в нескольких местах.

Дивизионная структура управления

Уже к концу 20-х годов стала ясна необходимость новых подходов к
организации управления, связанная с резким увеличением размеров предприятий,
диверсификацией их деятельности (многопрофильностью ), усложнением
технологических процессов в условиях динамически меняющегося окружения.
В связи с этим стали возникать дивизионные структуры управления, прежде
всего в крупных корпорациях, которые стали предоставлять определенную
самостоятельность своим производственным подразделениям, оставляя
за руководством корпорации стратегию развития, научно – исследовательские
разработки, финансовую и инвестиционную политику и т. п. В этом типе
структур сделана попытка сочетать централизованную координацию и контроль
деятельности с децентрализованным управлением. Пик внедрения дивизионных
структур управления пришелся на 60 – 70-е годы (Рис.3 ).

Рис.3. Дивизионная структура управления

Ключевыми фигурами в управлении организациями с дивизионной структурой
являются уже не руководители функциональных подразделений, а менеджеры,
возглавляющие производственные отделения (дивизионы). Структуризация
по дивизионам, как правило, производится по одному из критериев: по
выпускаемой продукции (изделиям или услугам) – продуктовая специализация;
по ориентации на определенные группы потребителей – потребительская
специализация; по обслуживаемым территориям – региональная специализация.
В нашей стране аналогичные структуры управления широко внедрялись,
начиная с 60-х годов в форме создания производственных объединений.

Преимущества дивизионной структуры:

она обеспечивает управление многопрофильными предприятиями
с общей численностью сотрудников порядка сотен тысяч и территориально
удаленными подразделениями;
обеспечивает большую гибкость и более быструю реакцию
на изменения в окружении предприятия по сравнению с линейной и линейно
– штабной;
при расширении границ самостоятельности отделений они
становятся “центрами получения прибыли”, активно работая по
повышении эффективности и качества производства;
более тесная связь производства с потребителями.

Недостатки дивизионной структуры:

большое количество “этажей” управленческой
вертикали; между рабочими и управляющим производством подразделения
– 3 и более уровня управления, между рабочими и руководством компании
– 5 и более;
разобщенность штабных структур отделений от штабов
компании;
основные связи – вертикальные, поэтому остаются общие
для иерархических структур недостатки – волокита, перегруженность управленцев,
плохое взаимодействие при решении вопросов, смежных для подразделений
и т. д. ;
дублирование функций на разных “этажах” и
как следствие – очень высокие затраты на содержание управленческой структуры;
в отделениях, как правило, сохраняется линейная или линейно – штабная
структура со всеми их недостатками.

Вывод: достоинства дивизионных структур перевешивают их недостатки
только в периоды достаточно стабильного существования, при нестабильном
окружении они рискуют повторить судьбу динозавров. При данной структуре
возможно воплотить большую часть идей современной философии качества.

Базовый компонент

Эта модель традиционно используется для построения структуры крупнейших организаций, которые в рамках корпораций создают производственные отделения, предоставляя им некоторую самостоятельность в осуществлении оперативной деятельности. Одновременно с этим администрация оставила за собой права на жесткой контроль по вопросам, являющимся общекорпоративными: это стратегии дальнейшего развития, инвестиций, инновационных разработок и прочих.

Схема организационной структуры в данном случае предполагает, что ключевыми фигурами тут будут не руководители, а менеджеры, стоящие во главе производственных отделений. Для структуризации организации по отделениям обычно используется один из трех критериев:

продуктовая специализация предполагает упор на выпускаемую продукцию или предоставляемые услуги;
потребительская специализация подразумевает обязательный ориентир на потребителя;
региональная специализация берет во внимание территории, которые находятся в обслуживании.

История создания дивизиональной структуры управления

Еще в начале ХХ столетия самые проницательные руководители организаций, такие как Альфред Слоун-младший из “Дженерал Моторс” и его коллеги из “Дюпон” и “Сире”, “Проктер энд Гембл”, поняли, что существующая функциональная структура больше не отвечает их нуждам. При анализе размеров, до которых доросли, либо планировали в ближайшем будущем дорасти данные компании, становилось очевидным, что использование функциональной схемы организации в дальнейшем будет способствовать появлению серьезных проблем. Если большая компания будет стремиться организовать всю свою деятельность в трех или четырех основных отделах, то для того, чтобы сузить сферу контроля каждого из руководителей до допустимых масштабов, каждый из отделов необходимо разбить на несколько сотен подразделений. Это, в свою очередь, ведет к тому, что цепочка команд и делегирования становится неуправляемой и невероятно длинной. Вместе с тем, многие из этих компаний стали осуществлять свою деятельность в обширных географических регионах, так что одному менеджеру какой-либо функциональной сферы (например, маркетинг) весьма затруднительно держать под контролем всю деятельность компании.

Ситуация усложнилась усилившейся диверсификацией деятельности ряда компаний. Некоторые фирмы аналогичным образом начали производить и продавать товары, которые рассчитаны на ряд различных групп потребителей.

Рисунок 1 – Линейно-функциональная структура управления (структура управления Борского стекольного завода, 1997 год)

Для того чтобы справиться с возникающими проблемами, которые обусловлены размером фирмы, технологией, диверсификацией и изменениями внешней среды организации, руководство данных предусмотрительных организаций разработало дивизиональную организационную структуру, согласно которой деление организации на блоки и элементы осуществляется по группам покупателей либо географическим регионам, видам товаров или услуг.