Что такое сложные проблемы
Посмотрите на две задачи. Подумайте, как бы вы их решили и чем они отличаются.
Задача 1. Мать поручила сыну принести домой ровно 7 л воды с реки. Она дала ему два кувшина емкостью 3 и 5 л. Как мальчик может отмерить точно 7 л воды, используя только два этих кувшина?
Задача 2. Вообразите, что регулярные частные полеты на орбиту Земли стали возможны и сопоставимы по стоимости с среднестатистическим путешествием в другую страну. Подумайте, что делать представителям туристической индустрии на Земле? Запишите мысли, которые придут в голову.
Первая задача — это «задачка». У нее есть конкретный правильный ответ, к которому можно прийти через ряд вычислений. Это фрагмент классического Стэнфордского теста Термана на измерение интеллекта «The Measurement of Intelligence» 1916 года. Правильное и быстрое решение подобных задач показывает высокие значения в тестах когнитивных способностей и уже более 100 лет вызывает горячие дискуссии в профессиональном исследовательском сообществе. Однако, даже несмотря на высокие когнитивные способности, люди склонны попадать в ментальные ловушки, принимать решения на основе ошибочных предположений и опираться на стереотипные представления.
Вторая задача — это сложная «проблема». У нее нет единственно правильного решения. Есть большое количество факторов, которые нужно учесть, и условий, которые будут формировать разные сценарии; при этом существенную роль будет играть эмоциональный фон решающего.
В управленческой практике у менеджеров есть все необходимые данные для принятия решений и решения проблем. По данным Гарвардского исследования, 68% руководителей уверены в точности большей части данных, лежащих в основе их бизнес-решений. То есть, когнитивные способности обеспечивают возможность решать проблемы, но качество решений не от них.
Основные предположения [ править ]
В основе анализа слепых зон лежит предположение о предвзятости, присущей принятию решений на высшем уровне организаций (бизнеса, правительства или иных лиц), превышающей их подчиненные или посторонние. Хотя многие руководители высшего звена в бизнесе и государственных организациях являются умными и способными людьми, они также уязвимы для нескольких предубеждений при принятии решений, связанных с их влиятельным положением, включая когнитивный диссонанс , мотивированные познания, самоуверенность и эгоизм. Нарушенная способность лидеров видеть реальность такой, какая она есть, и более объективный (менее связанный с эгоизмом) анализ аналитиков и специалистов по планированию среднего звена означает, что Шаг 3 анализа слепых зон может быть мощным инструментом, указывающим на потенциальные шоры.
Иллюзия контроля (illusion of control)
Неопределённость заставляет людей нервничать. Человек хочет быть уверенным, что может контролировать ситуацию. Поэтому часто люди неосознанно приписывают себе роль «субъекта», даже если в этом случае его на самом деле нет. Например, когда кто-то из близких попадает в беду, ты говоришь: «Если бы я только…, то этого бы не произошло». Но в большинстве случаев ты не можешь повлиять на ситуацию.
Яркий пример иллюзии контроля — игра в лотерею. Когда игрок самостоятельно выбирает «удачные» цифры, придумывает собственную формулу, которая помогает ему выиграть. Кажется, что ты сам влияешь на результат. На самом деле, теории вероятности всё равно, её законы не меняются.
Боязнь потери (loss aversion)
Люди предпочитают минимизировать риски вместо того, чтобы сфокусироваться на потенциальной выгоде. Представь, что ты купил новый смартфон с хорошей скидкой, а через пару месяцев решил продать его на Avito. Узнав его настоящую цену, ты, скорее всего, постараешься продать его дороже, чем купил. Людям сложно расставаться с вещами, которые у них есть, но часто они об этом не задумываются.
Ещё один пример: известный эксперимент с кружкой, который провели психологи Канеман и Тверски. Люди, которым предлагали купить кружку, были готовы заплатить за неё 3,30 доллара. А когда им предложили её продать, многие завышали цену до 7 долларов.
Когда человек боится что-то потерять, то больше склонен не идти на риск, а оставить всё как есть. И не задумывается о потенциальных выгодах, которые может получить взамен.
Другие важные отличия
ПРОБЛЕМЫ С ОБОРУДОВАНИЕМ | ПРОБЛЕМЫ С ПЕРСОНАЛОМ |
При решении проблем с оборудованием достаточно методик Анализа (потенциальных) проблем и Принятия решений. | В дополнение к навыкам Анализа проблем и Принятия решений менеджер должен обладать пониманием человеческой природы, гибкостью и просто тактом. |
Результатом является разработка комплекса мер по исправлению ситуации, устранению причины или ее нейтрализации. | Обычно результатом является принятие адаптивных действий, направленных на приспособление к выявленной причине или ее возможное изменение. |
Наиболее часто встречающиеся проблемы с персоналом:
- Результаты нового сотрудника, от которого ожидали подвигов, разочаровывают.
- Сотрудник, который когда-то работал блестяще, перестал показывать высокие результаты, по крайней мере, не всегда или не во всех аспектах работы.
- Работа целого отдела постепенно ухудшается от месяца к месяцу без всякой очевидной причины этого ухудшения.
- Работники постоянно делают ошибки.
- Сотрудник конфликтует.
- Сотрудник всячески избегает брать на себя ответственность.
- Сотрудник настаивает на предоставлении ему такой степени ответственности, к которой он еще не готов.
- Сотрудник часто отсутствует / часто опаздывает.
- Сотрудники занимаются интригами, забывая про работу.
- Работники недобросовестно относятся к выполнению своих обязанностей.
Отклонение от стандарта
Проблема со снижением эффективности возникает тогда, когда наблюдается отклонение от определенного стандарта. Это же верно и для проблем с персоналом.
Не следует ожидать выполнения стандартов от сотрудников, которым эти стандарты неизвестны, непонятны и как следует не объяснены.
Когда стандарты известны и согласованы, тогда у нас есть критерии, отделяющие факты от субъективных оценок, объективные данные от домыслов. Уже известные методики позволяют выявить отклонения в четырех измерениях: сути, места, времени и степени отклонения.
Вопросы для анализа проблем с персоналом
СУТЬ | КТО конкретно тот человек (или группа) чье поведение нас не устраивает? В ЧЕМ конкретно проявляется это поведение? (Включая действия и высказывания) |
МЕСТО | ГДЕ наблюдается рассматриваемое поведение? |
ВРЕМЯ | КОГДА впервые было замечено это поведение? КОГДА его наблюдали в последующем? (Если наблюдается определенная модель поведения, это следует отметить). |
СТЕПЕНЬ ОТКЛОНЕНИЯ | КАКОВ ХАРАКТЕР наблюдаемого поведения? (например: Как много поступило жалоб? Какова степень влияния рассматриваемого поведения на результат работы? Какова степень распространенности такой модели поведения?) |
Дальнейшие шаги
- Сравнение «от противного». Мы хотим знать, кто еще мог бы демонстрировать подобное поведение, но не делает этого; какая еще задача могла бы выполняться плохо, но этого не происходит и т.д.
- Выяснение важных фактов с помощью наводящих вопросов, которые позволят взглянуть на ситуацию объективно, а не через призму эмоций.
- Поиск существенных отклонений и выдвижение гипотезы.
- Проверка выдвинутой гипотезы на практике.
Два важных следствия
С помощью сравнений «от противного» мы ушли от эмоционального и ничего не объясняющего определения «Люди просто не хотят работать».
С помощью проверки гипотезы мы защищаем себя от принятия быстрых необоснованных эмоциональных решений. Потому что в случае проблем с персоналом, естественной особенностью человека является замечать преимущественно негативные факты, а затем подгонять все остальные факты под наспех сформулированную гипотезу.
Большинство ошибок менеджеры скорее совершают в результате отсутствия объективных данных, нежели в результате неправильной интерпретации этих данных, то есть в результате принятия решений на основании слухов и предположений.
Дополнительные преимущества
Нет, наверное, более сильного способа снизить производительность сотрудников, чем дать им ощущение того, что с ними обошлись несправедливо, необъективно, не пытаясь понять их точку зрения и их понимание ситуации.
Применение данных методов принятия управленческих решений поможет отнестись к людям объективно и честно, используя только проверенную информацию.
Эти методы принятия управленческих решений помогут установить и донести до каждого цели и рабочие задания, так, чтобы все понимали правила игры.
Решение проблем, связанных с эффективностью персонала требует от менеджера известной доли сочувствия и заботы о людях.
Больше статей на эту тему можно найти в разделе Управление персоналом библиотеки портала.
Как мы принимаем решения
Американский психолог и профессор Джой Пол Гилфорд создал концепцию многомерного интеллекта — модель мышления, основанную на базе конкретных математических измерений, которые он проводил. Гилфорд предложил решать проблемы, чередуя «дивергентное» (расходящееся) и «конвергентное» (сходящееся) мышление. То есть, сосредотачиваться на целях, которые помогают решать проблему на данном этапе: создавать варианты выбора или этот выбор делать.
Именно эта концепция, визуально показанная в виде «двойного алмаза», плотно укоренилась в подходах к управлению инновационными процессами и дизайн-мышлении.
Визуально концепция чередования «режимов мышления» Гилфорда может быть изображена как ромб. Она наглядно показывает, как эффективно решать проблемы
Теперь мы можем дать определения:
Решение проблем — это последовательный творческо-аналитический процесс. Мы анализируем ситуацию, ищем причины проблемы, формулируем ее и придумываем варианты решения.
Принятие решений — выбор, который мы делаем в процессе, что-то предпочитая и от чего-то отказываясь на каждом из ключевых этапов. Мы выбираем факторы, которые будем считать значимыми, а какие — нет, расставляем приоритеты, строим планы.
Получается, что принятие решений — это часть решения сложных проблем. Чем лучше мы определяем и решаем проблемы, выбираем и принимаем решения, тем успешнее сможем справляться с изменениями. Например, разрабатывать новые продукты, проводить стратегические сессии и управлять инновациями.
Шаг 4: Примите решение
Теперь, когда вы точно определили основную цель, собрали всю возможную информацию и исследовали возможные последствия, пришел момент выбора и фактического исполнения своего окончательного решения.
Понимание того, что данный шаг часто вызывает у людей много беспокойства, важно, так как именно здесь вы должны полностью довериться своим инстинктам.
Хотя вы все ещё можете быть частично нерешительны в отношении принятия окончательного решения, но задумайтесь, как это предчувствие заставляет себя ощущать.
Спросите себя, верно ли это? Это решение лучшее сейчас и в будущем? Когда вы отвечаете на эти вопросы, вы должны почувствовать приятное ощущение волнения.
❺
Когнитивные искажения и процесс решения проблем
Несомненно, у каждого из архетипов есть свои преимущества — но они неизбежно сопровождаются недостатками. Рассмотрим, какие когнитивные искажения им свойственны.
Искатель приключений
Предвзятость оптимизма заставляет чувствовать себя неудержимым, и это может быть опасно. Быстро принимая решения и позитивно смотря на все, он не всегда трезво оценивает сроки. В свою очередь, это ведет к предвзятости планирования и риску выбиться из графика, ничего не успев закончить.
Решение: обращать внимание на первое побуждение. О чем говорит интуиция? К чему привело подобное решение в прошлом? Возможно, сейчас лучше применить иной подход
Не менее полезно посоветоваться с другими заинтересованными лицами
Однако для этого важно осознавать их цели и ориентиры. Также учтите все возможные опасения по поводу сроков
Детектив
Концентрируясь на частном, он может упускать общую картину и решать неверную проблему (или лишь ее часть). Обилие информации не всегда помогает приблизиться к выходу — иногда оно отвлекает от него.
Также детектив легко становится жертвой предвзятости подтверждения: он обращает внимание только на те данные, которые подкрепляют выбранную им гипотезу. Решение: прислушиваться к другим мнениям
Информация — не только данные, но и окружающие. Общайтесь с другими источниками, используйте опыт и знания коллег
Решение: прислушиваться к другим мнениям. Информация — не только данные, но и окружающие. Общайтесь с другими источниками, используйте опыт и знания коллег.
Слушатель
Для этого архетипа свойственно слишком полагаться на решения других — будь то родственники, друзья или коллеги. Он становится жертвой предвзятости авторитета и восприимчив к мнениям тех, кто выше по статусу.
Лояльность приводит к тому, что решения принимаются на основе симпатии к кому-то или чему-то. Однако чужие мнения не всегда оказываются верными.
Решение: признать ценность собственного голоса
Прежде чем посоветоваться с другими, определите, что из последствий этого решения будет для вас важно. Только после этого можно прислушаться к чужим мыслям и рассуждениям
Обращайте внимание не только на мнения, но и на их разнообразие — возможно, стоит поискать кого-то с альтернативной точкой зрения
Мыслитель
Этот архетип очень осторожен, и для него характерно неприятие убытков. Он предпочтет безопасное решение самому удачному. И поскольку ему нравится сравнивать и взвешивать возможности между собой, когнитивное искажение может помешать ему видеть мир объективно.
Решение: не позволять себе зацикливаться. Ваше время очень ценно. Установите крайний срок, к которому нужно принять решение — так вы будете знать, сколько времени уделить размышлениям.
В условиях командной и индивидуальной работы мыслителям очень полезно сначала определять желаемый результат и решать проблему от обратного. Так им легче фокусироваться и взаимодействовать с коллегами.
Визионер
Его привлекают идеи, и он с легкостью отдает впечатление наиболее ярким или смелым решениям, даже если они не всегда оказываются лучшими. Также ему свойственна предвзятость дефицита: он переоценивает оригинальность и стремится действовать не так как все, а не искать умное решение.
Решение: признайте, что обычные подходы могут быть ценными. Делитесь своими оригинальными идеями с окружающими, чтоб понять, какие из них подойдут сейчас, а каким лучше подождать своего часа. Просите дать обратную связь. Ответы коллег помогут быть объективнее.
Идеального подхода к принятию решений не существует. Хотя в некоторых ситуациях привычные для нас решения кажутся удачными, на самом деле эффективнее всего комбинировать различные способы мышления.
Попробуйте применить нестандартный для себя подход — это позволит заметить свои когнитивные искажения и увидеть картину целиком. И хотя это бывает непросто, стоит помнить: развивая гибкость и силу мышления, мы сможем принять верные решения в самых важных вопросах.
Фото на обложке: T.Dallas /
Культура работы с данными как конкурентное преимущество
На практике достаточно кейсов, когда управленческие решения принимаются без учёта внутренних данных. Например, на стадии становления проекта, когда данные ещё не накоплены, а нужно оперативно находить зоны роста.
Бизнес резонно вкладывает ресурсы в реализацию продукта, где «нащупывается» Product Market Fit, а для принятия решений есть только внешние бенчмарки и интуиция руководителя проекта («я так чувствую», «всегда так делали»).
Компании, которые начинают раньше собирать данные и оптимизировать с их помощью процессы, получают преимущество над конкурентами.
За стадией бурного роста следует этап насыщения продуктом. А в некоторых случаях — снижения интереса к продукту или усиления конкуренции. И здесь многие компании начинают задумываться о том, что снижение темпов роста может компенсировать эффективная работа с внутренними данными.
Растёт потребность в аналитике, который организует сбор данных, систему отчётности и поможет руководителям проектов и команд регулярно получать ответы на adhoc-вопросы, — то есть введёт в компании культуру data-driven (принятие решений на основе данных) и data-informed (синтез опыта и данных).
Звучит красиво — «введёт data-driven культуру». Но гораздо чаще на этапе насыщения бизнес панически думает не о выстраивании процессов, а о сиюминутном поиске ответа на вопрос «почему падают продажи». Для ответа на этот вопрос аналитику нужны данные — а их нет.
Маркетологу будет знаком другой кейс: большая охватная рекламная кампания работает на зону роста маркетолога. Когда эта кампания прошла и нужно подводить итоги, обнаруживается, что данных для комплексного анализа вклада этой кампании в продажи нет. И аналитик маркетологу помочь не может.
Что такое принятие решений и решение проблем
Каждый день мы принимаем сотни решений, которые влияют на нашу жизнь: по разным оценкам только относительно еды их количество доходит до 225 в день. Решения часто оказываются неудачными, нам приходится работать с их последствиями и принимать новые решения. По данным Росстата за 2019 год, в России на 1 000 браков пришлось 653 развода, а за последние 15 лет индустрия сведения татуировок выросла на 440%.
Неэффективные, неуместные, необоснованные решения в бизнесе и управлении встречаются не реже, чем в бытовых ситуациях. Пять лет назад Мировой Экономический Форум в Давосе сделал прогноз, какие компетенции будут определять профессионала будущего в 2020 году. Сейчас это будущее уже наступило. Компетенции, связанные с принятием решений, остаются в ТОП-10 самых важных навыков, а решение сложных проблем занимает лидирующую позицию.
Прогноз 2016 года о самых востребованных навыках будущего — в 2020 году
(Фото: World Economic Forum)
Решение проблем и принятие решений часто смешивают или используют как синонимы. Корректно их разделять, при этом рассматривать в одном «семействе» компетенций РППР (PSDM) — Решение Проблем и Принятие Решений (Problem Solving & Decision Making).
К PSDM обычно относят:
- Системное мышление.
- Стратегическое мышление.
- Критический анализ информации.
- Осознанность в принятии решений.
- Взаимодействие со стейкхолдерами.
- Креативный подход к решению проблем.
- Лидерство в условиях неопределенности.
- Стимулирование организационных изменений.
Большинство компаний, которые я консультирую, добавляют хотя бы два-три навыка из этого списка в модели корпоративных компетенций или эталонные профили должности. При этом чем выше управленческая позиция, тем серьезнее требования бизнеса и меняющегося ландшафта к уровню этих компетенций. Здесь есть две новости: хорошая и не очень.
Хорошая новость в том, что научные сообщества давно изучают PSDM с разных сторон. Например, Ариэль Рубинштейн развил концепцию Герберта Саймона о нашей ограниченной рациональности и рассмотрел наши решения в русле институциональной экономики и теории игр. Психологи-когнитивисты Дэниел Канеман, лауреат Нобелевской премии по экономике в 2002 году и Амос Тверски описали, как мы ищем «короткие» пути в решении сложных задач, но попадаем в ловушки и предубеждения. А социолог Барри Шварц в книге «Парадокс выбора» объяснил, почему большой выбор затрудняет принятие решений и приводит к ощущению неудовлетворенности.
Новость, которая не очень. Ни исследовательское, ни бизнес-сообщество до сих пор не решили, что именно считать решением: взгляды на природу решений разные, а единого определения — нет.
Определение и принципы системы 5S
Система 5S – это способ организации рабочего пространства, основанный на следующих принципах (см. таблицу 1 и рисунок 1).
Таблица 1. Принципы 5S
| № | Японский | Английский | Русский |
|---|---|---|---|
| 1 | Seiri | Sort | Сортировка |
| 2 | Seiton | Set in Order | Соблюдение порядка |
| 3 | Seiso | Shine | Содержание в чистоте |
| 4 | Seiketsu | Standartise | Стандартизация |
| 5 | Shitsuke | Sustain | Совершенствование |
Являясь, на первый взгляд, набором простых и очевидных правил, 5S призван сформировать определенную культуру. Это больше чем инструкции, это часть идеологии бережливого отношения к самому себе и своему рабочему окружению.
Рисунок 1. Что такое система 5S
Сортировка. Освобождение рабочего пространства от ненужных предметов. В стандартном сценарии все предметы рабочего места разделяются несколько групп, в зависимости от частоты их использования:
ненужные;
необходимые редко;
необходимые часто.
На основании проведенного анализа, принимается решение о хранении объекта на рабочем месте. На этом же этапе создают «Временный склад», на территории которого собираются предметы, ожидающие решения об их дальнейшем использовании или утилизации. См. также, как провести PEST-анализ.
Соблюдение порядка. В системе организации и рационализации рабочего места 5С этот принцип означает рациональное размещение объектов в пределах рабочей зоны (см. рисунок 2)
Важно обеспечить безопасный и удобный доступ к рабочим предметам и объектам
Большое внимание уделяется визуализации: области хранения подписываются, выделяются цветом или светом и т. д
Рисунок 2
До и после применения этапов 1 и 2
Содержание в чистоте. Полная чистота производственных и офисных помещений, содержание оборудования и инструментов в исправности (рисунок 3). Важно обеспечить регулярную проверку рабочих на поддержание порядка и наличие неисправностей. Рисунок 3. Пример применения этапа «Содержание порядка»
Стандартизация. Регламентация достижений предыдущих принципов. Необходимо сформировать пакет документов, например:
информационные стенды (рисунок 4);
схемы с указаниями местоположений объектов рабочей зоны;
знаки обозначения опасных зон, зон временных складов и бракованной продукции;
приказы, распоряжения, чек листы аудиторов;
прочие предостережения и важные указания;
краткие инструкции и памятки.
Рисунок 4. Пример информационной доски
Совершенствование. Поддержание и улучшение выполнения установленных процедур первых четырех пунктов. Самая важная часть методологии организации рабочего места 5S. Обычно сотрудники компании способны сделать единовременное героическое усилие и внедрить сложные процессы. Но неизбежные ошибки первого внедрения и сила сформированных привычек стремительно возвращают процессы к исходной позиции (рисунок 5). Этот принцип призван преобразовать успешные решения 5С в культуру. Для этого необходимо продолжать контролировать исполнение положений принятых регламентов, создавать условия для предложений и их своевременного анализа, быть готовым признавать свои ошибки и меняться. Рисунок 5. Организация рабочего пространства в офисе. До и после 5S
Природа управленческих проблем
Управление включает в себя два процесса:
- принятие решений о том, что делать, и
- внедрение принятых решений.
Способность выносить неопределенность
Полностью просчитать рынок невозможно, его невозможно подчинить и рационализировать.
Поэтому способность легко переносить неопределенность, адаптироваться к ней и принимать в условиях неопределенности эффективные решения – важнейшие индикаторы способности быть менеджером-предпринимателем. Степень избегания неопределенности характеризует уровень двусмысленности, неопределенности и неструктурированности, при которой конкретный индивидуум (менеджер) чувствует себя психологически комфортно.
Способность переходить на вторую позицию восприятия составляет основу эмпатии и внимательности, деликатности и доброты, умения ставить себя на место другого, предвосхищения нужд другого и заботы об этих нуждах. Кроме того, способность перехода на вторую позицию является основой хорошего управления командой и здорового принятия управленческих решений.
Качественные (правильные) решения зависят от наличия двух переменных:
- наличия взаимодополняющей команды принятия решений (PAEI),
- наличия взаимного уважения среди команды принятия решений.
Поэтому два вопроса, которые нужно задать для того, чтобы предсказать качество принятого решения, таковы:
- кто работал над принятием управленческого решения,
- в какой атмосфере проходило принятие управленческого решения.
Если эти два условия не были выполнены, то можно заранее предсказать, что команда работала не над той проблемой, и приняла не то решение.
Если же команда была взаимодополняющей, и все функции принятия управленческих решений были представлены, то нужно поинтересоваться, какова была рабочая атмосфера. Если процесс принятия решения сопровождался бурными спорами, и компромисс был достигнут только для того, чтобы уложится в отведенные сроки, то можно предсказать низкое качество решения, поскольку в процессе его принятия отсутствовала атмосфера взаимного уважения. Если же, несмотря на разницу мнений, члены команды прислушивались друг к другу и старались понять точку зрения друг друга, и, в конце концов, они пришли к решению, которое было поддержано абсолютно всеми, то это решение хорошее.
Непонимание – основной источник организационных конфликтов. Представьте, что вы хотите понять точку зрения одного из своих коллег на важную проблему бизнеса. Чтобы извлечь пользу из его мнения, вы должны знать его стиль.
Обнаружение слепых зон [ править ]
Бен Гилад полностью разработал в своей книге Business Blindspots (1994) следующий трехэтапный «метод Гилада» для выявления слепых зон
- Шаг первый : Проведение отраслевой структуры портера – также известный как анализ 5 сил в данной отрасли или сегменте (рынке), дополненный выявлением возможных движущих сил изменений, которые определяются как тенденции, которые могут оказать глубокое (структурное) влияние на баланс власть среди пяти сил.
- Шаг второй: сбор конкурентной информации о предположениях высшего руководства целевой компании относительно той же отраслевой структуры, что и на первом этапе. Источники могут включать в себя письма годовых отчетов акционерам, автобиографии, интервью в прессе, публичные выступления и выступления, отраслевые собрания, свидетельские показания в конгрессе, конференц-связь с аналитиками безопасности (стенограммы общедоступны) и все другие заявления, касающиеся видения и убеждений. Альтернативный метод известен среди профессионалов конкурентной разведки как «обратный инжиниринг стратегии», который ищет основные допущения, которые могут рационализировать существующую стратегию.
- Шаг третий: сравните результаты второго шага с анализом первого шага. Любое противоречие с анализом в Шаге 1 – это потенциальное слепое пятно.
Лидеры слепы к тому, что больше всего нуждается в улучшении
Топ-10 лидерских качеств, требующих улучшения и наиболее часто называемых лидерами и тех, кто их оценивал.
Область, нуждающаяся в улучшении | Позиция в ответах оценивающих | Позиция в самооценке руководителей | Процент ответов, в которых лидеры и оценивающие их люди определили одну и ту же черту |
|---|---|---|---|
Взаимодействие с людьми | |||
Эмоциональный интеллект / навыки работы с людьми | 1 | 2 | 28% |
Коммуникация | 2 | 5 | 14% |
Делегирование полномочий и доверие | 5 | 6 | 24% |
Слушание | 7/8 | 9 | 16% |
Прозрачность и доступность | 10 | 10 | 4% |
Работа по управлению | |||
Управление временем | 3/4 | 1 | 28% |
Видение, стратегия, организационные приоритеты | 3/4 | 4 | 15% |
Авторитетность руководителя | 6 | 3 | 26% |
Развитие команды и других лидеров | 7/8 | 8 | 9% |
Подотчетность и урегулирование конфликтов | 9 | 7 | 23% |
Список наиболее распространенных лидерских качеств включал эмоциональный интеллект (EQ), управление временем, слушание, делегирование, коммуникацию, развитие команды и лидерства, подотчетность, установление приоритетов, авторитетность руководителя и видение/стратегию. Наибольшее число совпадений между оцениваемым лидером и тем, кто давал ему оценку, получили навыки эмоционального интеллекта и тайм-менеджмента – 28% совпадений в обоих случаях, а также авторитетность руководителя – 26%. Авторитетность руководителя определялась как смелость и уверенность в высказываниях.
Эмоциональный интеллект и тайм-менеджмент часто занимают видное место в ежегодных показателях эффективности, включая исследование вовлеченности, и часто приводятся в качестве причин для поиска коуча
Несмотря на всё внимание, уделяемое этим способностям, большинство лидеров по-прежнему не осознают своей собственной неэффективности в этих областях, которую другие ощущают
Но самые большие «слепые зоны» у лидеров связаны с проблемами прозрачности и доступности, с развитием команд и будущих лидеров, видением, стратегией и организационными приоритетами. Согласно полученным данным, существует 96 % вероятности того, что руководители не понимают, что сотрудники воспринимают их как топ-менеджеров, оторванных от действительности, которые не обеспечивают полной ясности относительно стратегии компании.
Это явно сказывается на том, как эти лидеры воспринимаются окружением, и в этом контексте восприятие равно реальности. Возьмем пример Александра, у которого «слепой зоной» была организационная коммуникация, что препятствовало реализации стратегии компании. Выход: обеспечить более четкую подачу информации; связывать информацию с ожиданиями сотрудников; и повторять ее при помощи разных официальных и неофициальных каналов связи, включая разговоры в коридорах, обсуждение в неформальной обстановке во время обеденного перерыва и на собраниях всего рабочего коллектива, а также транслирование стратегических целей и приоритетов сотрудникам организации всеми её лидерами. Но необходимые меры могут быть приняты только в том случае, если руководство осознаёт существование проблемы.
Выявление «слепых зон» может позволить предпринять практические шаги руководителям компаний, специалистам по обучению и развитию. Приведем еще один пример. Людмила (вымышленный персонаж), директор в одной консалтинговой компании, ценилась за ее высокий интеллект и быстрое принятие решений. В высокоинтеллектуальной отрасли ее часто называли самым умным человеком, которого когда-либо встречали ее клиенты и коллеги. У нее был впечатляющий послужной список в плане принятых ею продуманных и мудрых решений, создания различных команд и плодотворного сотрудничества с разными клиентами. Она была уверена, что готова к большему объему работы — и что ей нужно было только немного лучше управлять своим временем, чтобы взять на себя дополнительную ответственность.
Тогда ее команду попросили дать обратную связь. Сотрудники любили работать с ней, уважали ее, и согласились, что управление временем было одним из аспектов, требующих внимания. Но они открыли важную, связанную с этим «слепую зону»: один за другим опрашиваемые указывали на то, что команда должна была идти к Людмиле для решения любого вопроса, вплоть до выбора места проведения встречи и плана рассадки клиентов на мероприятиях. Работники чувствовали, что каждый их шаг контролируется и считали, что она должна тратить больше времени на более значимые стратегические вопросы. Такое единство мнений, прослеживаемое в ответах сотрудников, и побудило Людмилу встретиться со своей командой, чтобы обсудить, в чем она может им дать свободу действий. Порочный круг, в котором команда чувствовала необходимость идти к Людмиле за любой мелочью, а она – что у нее нет времени, наконец, был разорван.
