Сервис сбора обратной связи: маст-хев современного руководителя

WebPollMe

Кто пользуется: Milargo, GetAGig, PuzzlPlat и др.

Единственный участник обзора, программисты которого догадались скрестить CallbackHunter с функционалом опроса. Иначе говоря, здесь есть функция exit-intent. Сервис ловит именно тех, кто по каким-то причинам уходит с сайта, то есть человек уже не сделал покупку и был бы окончательно потерян, не поймай его сервис.

В остальном функционал похож на Cackle: интегрирован в сайт, защищен от накрутки, оптимизирован под мобильные устройства, есть и пробная, и бесплатная версии. В бесплатный тариф входит неограниченное число опросов для неограниченного числа сайтов и до 2 000 показов в месяц.

Стоимость минимального тарифа — 950 рублей в месяц (или 807,5 рубля при годовом тарифе). В базовый тариф входит:

Неограниченное число опросов для неограниченного числа сайтов;
50 000 показов в месяц.

Бонус — возможность сбора контактных данных (специальное поле во всех опросах), то есть получение контактов клиента, который иначе бы просто ушел с сайта. Опять же — фишка из CallbackHunter, которая, в теории, должна работать даже лучше, так как сервис не просто просит телефон, но вовлекает клиента в диалог.

Вопросы для сбора обратной связи: что спросить у клиента?

Собирая обратную связь, вне зависимости от используемого инструмента, спрашивайте только о том, что имеет значение в разрезе поставленных целей.

Вот несколько примеров вопросов, которые можно было бы задать:

Понравился ли вам сервис? Можно запросить ответ в свободной форме или оценку (например, от 0 до 10).
Был ли ваш вопрос решен полностью?
Оцените ваше взаимодействие с компанией по трех или пятибалльной шкале? Этот вопрос обычно используется для оценки удовлетворенности потребителя (в литературе — Customer Satisfaction, CSAT). Метрика показывает, насколько сервис соответствует ожиданиям клиента.
Насколько легко вам было взаимодействовать с нашей компанией / сервисной службой? Этот вопрос используется для оценки другой метрики — потребительских усилий (Customer Effort Score, CES). Метрика показывает, насколько много действий со стороны самого клиента потребовал ваш сервис.
Порекомендуете ли вы сервис своим друзьям? Этот вопрос используется для оценки так называемого Индекса потребительской лояльности (NPS, Net Promoter Score). Индекс впервые предложил Фредерик Райхельд в начале 2000-х. Он показал связь между потребительской лояльностью и выручкой компании. Изначально NPS использовался в крупных компаниях, работающих с массовыми клиентами — авиакомпаниях, телеком-операторах. Но данный индекс подходит и для небольшого бизнеса в B2B.

Клиента не стоит заставлять заполнять огромную форму. Опрос должен отнять у него не более 1-2 минут. Поэтому лучше, если это будет 2-5 вопросов с максимально конкретными и простыми для понимания формулировками. Чуть больше вопросов можно задать самым лояльным клиентам в рамках персонального интервью, но такая инициатива не должна распространяться на всех.

На каждый вопрос можно предложить ответить в свободной форме или в виде оценки от 1 до 5 (максимум — до 10). Но чем шире выбор вариантов ответов (или диапазон оценки), тем сложнее клиенту ответить однозначно. Поэтому так популярны опросы с двумя или тремя вариантами.

Если вы предусмотрели поле для изложения отзыва в свободной форме, не делайте его заполнение обязательным.

Открытые ответы всегда дают больше информации, но не все клиенты готовы тратить на это время. Скорее всего развернутый ответ вы получите менее чем в половине отзывов (при том, что и отзыв согласится оставить далеко не каждый клиент). Если же поле будет обязательным для заполнения, вы не получите оценки вовсе — клиент откажется от заполнения.

Не запрашивайте лишних данных. Возможно, вам хотелось бы заодно выяснить социально-демографические характеристики вашей аудитории, но вспомните о цели сбора обратной связи.

Не усложняйте процесс версткой. Лучше, чтобы все вопросы поместились на одной странице — не стоит разбивать их на несколько последовательно загружающихся экранов.

Виды обратной связи в управлении бизнесом

Для полноты картины рассмотрим пример – все виды обратной связи в управлении бизнесом.

Ситуация. Телефонные переговоры с клиентом. На кону крупный заказ. (По теме есть статья — все о холодных звонках).

Примеры обратной связи сотруднику – по видам и результатам:

Результат 1

Сотрудник Петров А. демонстрирует отличные навыки переговоров, заключает сделку.

Поддерживающий feedback

— Алексей, ты сейчас, в телефонных переговорах, показал высокий уровень профессионализма. Я горжусь, что у меня есть такие сотрудники. Как думаешь, можно таким лояльным клиентам, доп.услуги предложить, для полноты картины?

— Да, я при встрече озвучу наши предложения.

Результат 2

Клиентский менеджер Рогова Ю. провела успешные переговоры. Назначила встречу с клиентом через 5 дней.

Развивающий feedback

Руководитель

— Юлия, ты сейчас результативно провела переговоры, показав прекрасные навыки продаж. Этот хороший результат может привести весь отдел к перевыполнению плана.
— Но! Я переживаю, что есть риск. А вдруг за такой долгий срок – 5 дней, до подписи сделки, клиент передумает. Как думаешь, есть вариант ускорить подписание договора?

Специалист

— Просто клиент не может раньше приехать к нам.

Пауза

— Ну, наверное, я могла бы сама заехать к клиенту.

Руководитель

— Вот это верный подход! Давай определим сроки, чем раньше, тем лучше.

Специалист

— Сейчас позвоню и я подъеду в ближайшее удобное для него время.

Как видите, есть факт, похвала, риск, эмоции, пауза, и вопрос.

Результат 3

Специалист Иванова О. работает в отделе продаж 2 месяц. Телефонные переговоры с клиентом не состоялись. Ольга не пробилась через секретаря и не смогла связаться с руководителем компании.

Корректирующий feedback

Руководитель

— Ольга, я присутствовал при переговорах. К моему сожалению, ты не смогла связаться с ответственным лицом. Эта неудача может негативно сказать на всем нашем отделе, полетят наши плановые показатели.
— Я видел, как хорошо ты начинала разговор. Но потом что-то пошло не так. Понимаю, что сейчас ты очень расстроена. Что повлияло на исход переговоров?

Вот сейчас, подчеркиваю, обязательно нужно проявить сочувствие, и задать вопрос о причинах.

Специалист

-Я не смогла преодолеть секретаря, потому что она начала кричать, и я испугалась. У меня в голове все перепуталось, что и зачем. (Кстати, есть статья, где как раз написаны секреты преодоления секретаря.)

Руководитель

— Ольга, как Вы считаете, что могло бы Вам помочь в сложных переговорах?

Специалист

— Думаю, скрипты подучить. И еще немного времени поучиться.

Руководитель

— Хорошо. Даю Вам срок до 20.11. Три дня хватит? И назначу наставника Петрова. Фиксируйте, как он ведет разговоры.
— Как думаешь, справишься в следующий раз?

Специалист

— Я буду очень стараться.

Внедряем методику покажи-расскажи на практике

Я был наставником целого ряда талантливых дизайнеров, которые постоянно советовались со мной насчёт карьеры. Все они как один твердили одно и то же: «Я хочу работать там, где можно расти и учиться».

Проходя собеседования в самых разных компаниях, они быстро понимали, получат ли они в этой среде возможности для роста о котором постоянно мечтали. Как они это понимали? Это легко читается по принятой культуре обратной связи. Они видят стены оклеенные рабочими материалами, видят признаки легкого творческого беспорядка. Видят, что критика дизайна не строится в режиме официальных встреч. Всё это признаки здоровой команды дизайнеров которые не боятся обратной связи и стремятся к постоянному росту.

Внедрение культуры обратной связи требует много времени, но есть простые шаги которые помогут вам в этом.

Попробуйте переосмыслить пространство вашей студии — создайте зоны для публикации проектов чтобы стимулировать спонтанные обсуждения дизайна. Не бойтесь небольшого творческого беспорядка. Накидывайте наброски, добавляйте заметки, размещайте разные итерации рабочих концепций.
Держите руку на пульсе: проводите стендапы для синхронизации командных проектов. Попробуйте проводить их в конце рабочего дня, чтобы не тратить утренние часы, когда команда особенно заряжена на креатив.
Найдите время для обратной связи. Запланируйте обсуждение дизайна для каждого проекта. Проводите их так часто, чтобы дизайнеры получали всю необходимую обратную связь, и не сворачивали с правильного пути.
Учитесь и развивайтесь: планируйте ретроспективы после каждого проекта — фиксируйте извлеченные уроки. Когда что-то пойдет не так, вскрытие поможет вам учиться на своих собственных ошибках.

Привлечение, обучение и удержание сильных дизайнеров становится намного проще, когда работает хорошая обратная связь и ваш дизайн открыт для всех. Научите свою команду не стесняться своих работ и рассказывать о них всё что требуется.

← Назад | Продолжение (Глава 5) →

Как проводить вскрытие с командой дизайнеров

Когда проводить: После неудачного завершения проекта

Кто должен присутствовать: Все кто работал над проектом + беспристрастный ведущий

Как это помогает: Команда извлекает уроки из ошибок, ищет пути вперед

Некоторые проекты идут просто ужасно. В таких ситуациях надо собирать все команды участвующие в проекте, изучать проблемы и извлечь уроки из допущенных ошибок.

В Etsy проекты крайне редко проваливаются, но на всякий случай у них есть чёткий процесс, который поможет им в критической ситуации. Его действия основаны на рекомендациях из методологии Agile.

Вот как провести обычное вскрытие:

Перед встречей: разошлите членам команды e-mail с просьбой определить ключевые точки на графике проекта. Далее постройте временную шкалу для событий которые вы будете обсуждать на встрече. Фокусируясь на событиях шкалы вы сможете избежать случайных отклонений от процесса.

Ведущий: Для модерации вам нужен беспристрастный человек, который не участвовал в проекте

Он должен вести беседу и использовать доску для заметок.

Важное правило: модератор обязательно должен пояснить, что мы не собираемся кого-то казнить. Разговор будет о промахах всей команды, а не кого-то из участников

Это даст возможность многому научиться!

Факты: Каждый из нас запоминает события по-своему. Модератор помогает команде понять, что произошло на самом деле — так мы сможем извлечь из этого урок. График событий покажет, где у нас что-то пошло не так.

Уроки и действия: Извлечённые уроки выпишите на доску, чтобы все могли их увидеть. Туда же напишите действия, которыми будете устранять известные проблемы. После, определите исполнителя и чёткие сроки работ.

После собрания: Уроки полученные на вскрытии необходимо разослать по e-mail всей команде вместе с действиями, которые необходимо будет выполнить.

Вскрытие может показаться вам немного грубоватым, но пусть уж лучше так, чем повторять одни и те же ошибки. Для всей команды это будет прекрасная возможность изучить и улучшить все ваши процессы.

Как обрабатывать собранную информацию?

Как было отмечено выше, собранная обратная связь не должна уходить «в стол».

Но прежде чем брать отзыв в работу, стоит оценивать его содержание. Вам нужны конкретные факты, идеи и недоработки. Бесполезны:

абстрактные ни на чем не основанные оценки;
элементы агрессии со стороны клиента и тем более не клиента;
критика от тех, кто критикует постоянно (есть такой психотип людей).

Обработка отзывов

Как было отмечено выше, обработка полученных отзывов — это тоже рабочий процесс, у которого должен быть ответственный, сроки и прочие атрибуты. Ответственный должен понимать, какие действия последуют по итогам анализа. Лучше, если он будет в деталях понимать, зачем это нужно — от высокоуровневых целей до деталей построения анкеты.

Рассчитайте показатели

Если вы рассчитываете упомянутый выше индекс NPS, оцените его по классической формуле:

NPS = доля промоутеров (клиентов с оценкой 9-10) — доля недовольных (клиентов с оценкой 0-6)

Аналогично CSAT, CES = сумма оценок / количество оценок.

Процесс анализа информации должен быть максимально простым, насколько только это возможно. Особенно на первых порах постарайтесь обойтись без сложной аналитики. Выберите 1-2 основные метрики, за которыми будете следить. Другие метрики можно будет «подключить» к процессу позже.

Сравните с предыдущими данными

Если вы измеряете какие-то показатели по итогам сбора отзывов, отслеживайте их в динамике — не сравнивайте себя с коллегами по цеху или средними показателями по рынку от аналитиков. Вы никогда не увидите объективной картины чужого бизнеса. И это сравнение никак не подскажет вам, что именно следует исправить.

Многие инструменты автоматизации help desk, в частности, Okdesk, позволяют оценивать в динамике основные показатели работы сервисной службы, в том числе оценки клиентов. Кроме того, собранные данные можно выгружать во внешние инструменты построения аналитических отчетов.

Проведите работу над ошибками

Негативный клиентский опыт должен дать толчок к каким-то изменениям. Анализируйте текстовую часть отзывов, стройте гипотезы, какие детали сервиса стоит подправить и проверяйте их на практике — внедряйте в жизнь и смотрите за изменением отслеживаемых показателей. Если со временем показатели меняются к лучшему, гипотеза была верной.

Кстати, негативные кейсы могут помочь в маркетинге. Недовольный клиент, преобразованный в довольного, — это кейс, которым можно гордиться, привлекая тем самым новых клиентов.

Попробуйте Okdesk — это бесплатно
Простая и быстрая автоматизация задач по сервисному обслуживанию и технической поддержке ваших заказчиков. Внедрение без программистов. Бесплатный доступ ко всем возможностям на 14 дней.
Попробовать бесплатно

Кирилл Федулов
Сооснователь и директор по развитию Okdesk. Около 10 лет проработал в компании Naumen, где занимался внедрением ITSM и service desk систем в крупнейших российских компаниях: Полюс, Тинькофф, ЛСР и др. Эксперт в области организации и автоматизации процессов техподдержки, сервиса и выездного обслуживания

7 советов, как правильно давать обратную связь сотрудникам

Не задерживайте обратную связь. Нет смысла обсуждать ситуации, произошедшие месяц назад, особенно если хотите скорректировать поведение сотрудника. Лучше делать это «по горячим следам»: сразу после того, как он совершил ошибку, или сразу после завершения проекта.

Учитывайте ситуацию. Подбирайте тип обратной связи исходя из того, что вы обсуждаете и как к этому отнесётся человек. Иногда уместно публичное обсуждение ошибки — если она не критичная и её могут совершить другие. Например, если сотрудник оставил в тексте некорректную ссылку, скажите сразу всем, что так делать нельзя, и объясните почему. Можно публично хвалить, чтобы создать здоровую конкуренцию в коллективе. Но тогда лучше отмечать каждого сотрудника по очереди, чтобы никто не чувствовал себя обделённым.

Избегайте агрессивной обратной связи из других отделов. Не допускайте ситуации, когда руководитель другого отдела некорректно отзывается о работе ваших подчинённых или приходит в ваш отдел и начинает кричать: «Кто сделал это безобразие?» Так стресс получают все сотрудники, а провинившийся ничему не учится. Лучше, если претензии будут передавать вам, а вы будете корректировать ошибки развивающей обратной связью.

Говорите о действиях, а не о качествах. Не оценивайте сотрудника и не говорите о его личных качествах, особенно если это может его оскорбить. Лучше пояснять, что он сделал и к чему это привело.

Проговаривайте реакцию на обратную связь. Есть сотрудники, которые принимают любые замечания на свой счёт. Например, вы сделали небольшие замечания по дизайну — и человек начинает думать, что он ничего не умеет

В разговоре с такими людьми важно подчёркивать, что замечания — норма, а не намёк на некомпетентность

Избегайте предположений. Не предполагайте, почему сотрудник допустил ошибку, — вы не можете знать этого наверняка. Если попытаетесь предположить, что ошибка возникла из-за недостаточных знаний или невнимательности, можете случайно обидеть человека. Лучше просто констатировать факты.

Цель обратной связи

Когда мы задаем вопросы после мероприятия, то хотим достичь нескольких целей.

1. Получить похвалу. В рабочей обстановке не принято хвалить друг друга за хорошо выполненные задачи, если в них не было чего-то исключительного. Поэтому лишний раз убедиться, что вы сделали правильный выбор контрагента или угадали с местом, – отличный стимул и дальше улучшать свою работу.

2. Внести изменения в будущие мероприятия. После того как полученная информация обработана, формируется план для будущих мероприятий такого же типа. Из базы контактов удаляются ненадежные контрагенты, сокращаются списки участников совещаний, проводятся технические обновления систем, закупается новая техника. Главное, чтобы ошибки, допущенные сейчас, никогда больше не повторялись.

3. Оценить мероприятие. Когда мы собираем детальную обратную связь, то в итоге понимаем, удалось это мероприятие или нет. В начале карьеры многие совещания и встречи могут быть провальными из-за недостатка опыта и отсутствия поддержки со стороны коллег и руководителей. Но стоит признать событие провалившимся – и в голове складывается образ того, как не нужно делать. Может, эти мероприятия вообще бесполезны и их стоит заменить чем-то другим? Или полностью поменять форматы таких встреч?

4. Порассуждать с руководителем о бизнес-процессах. Во время опроса босса у вас могут возникнуть новые идеи, как сделать эти мероприятия лучше и эффективнее. Таким образом, вы устраиваете мозговой штурм. В голову приходят мысли, которые точно не посетят вас в рабочей рутине. Это полезно и для секретаря, и для руководителя. Итогами таких обсуждений могут стать: новые форматы встреч, измененный план-график мероприятий, перенос места совещания в более комфортные условия и т.д.

Зачем нужна обратная связь сотруднику

Фидбек позволяет проинформировать сотрудника о том, как его деятельность воспринимают другие люди, какую реакцию она вызывает и какие последствия имеет для компании. А вот сам работник получает данные про действия, события и процессы, на которые они влияют.

Благодаря обратной связи можно:

показать сотруднику, насколько он ценен для компаний и поддержать его уровень мотивации;
показать сотруднику цели и поставить перед ним задачи;
выяснить причины ошибок сотрудника или низкой мотивации;
повысить уровень доверия как внутри команды, так и между сотрудниками и руководством;
сформировать командный подход у сотрудников, повысить уровень сплоченности и сработанности;
определить, какие процессы и инструменты мешают быстро решать поставленные задачи и негативно влияют на результат;
выделить те сферы, которые требуют развития или усовершенствования, что позволит обеспечить прогресс компании;
определить степень удовлетворенности сотрудника задачами, атмосферой в компании и отношениями в коллективе.

Нет единого мнения относительно того, как часто следует давать фидбек сотрудникам. Каждая компания должна найти свой стиль в проведении и обратной связи в зависимости от ее особенностей. Большинство специалистов сходятся на том, что ежегодно стоит проводить «Оценку 180», когда сотрудника оценивает только его руководитель и он сам, или «Оценку 360», когда сотрудника оценивают его коллеги и руководство. Обратную связь в сокращенном варианте можно давать раз в несколько месяцев, полугодие, после окончания проекта или по необходимости после решения сложных задач (как успешного, так и нет).

3 примера — обратная связь работнику на производстве

Пример 1

Событие. Заваров Ю. ускорил на своем участке производственный процесс.

Результат. Это изменение повлияло на результат. Теперь за смену Заваров делает на 2 детали больше. В итоге за месяц приносит перевыполнение плана на 137% .

Обратная связь.

Начальник

Юрий, ну ты меня порадовал своими инициативами! Во как скаканули результаты! Ну и премия соответствующая! Слушай, а у меня идея! А что если тебя наставником над Петровым поставить? Что-то он слабоват в этом месяце…

Может, на том участке, какой-то затык. Понаблюдаешь за процессом? Поможешь Петрову подтянуться?

Работник

А.А., спасибо за высокую оценку. Только у меня вопрос. Боюсь, что отвлечение на работу Петрова, снизит качество на моем участке.

Начальник

Да, опасение имеет реальную основу. Давай так. Сможешь выделить 4 раза по полдня из своих выходных. Оплатим тебе, как подработку. У Петрова откорректируем график под твои подработки. Полагаю, для эксперимента в новом месяце это хватит. А потом поделишься идеями. Пойдет?

Работник

Да, конечно. Эта задача интересная.

Примечание.

Надо ли давать обратную связь при положительных событиях? Очень важный ответ. К сожалению, очень часто руководители говорят: «А зачем, ведь все хорошо».

Обязательно надо! Ведь не получая feedback по своим инициативам, сотрудника как бы находиться в вакууме. И ему не понятно, нужно и полезно ли его улучшение. Таким образом, косвенно, снижается инициативность и проактивность работника. И возможно, он начинает работать, «Как большинство» (Про инициативность можно почитать здесь).

Как видите, этот разговор, вроде бы, мало похож на обратную связь работнику. Это просто реакция управленца на хорошую работу. Но… Соль этого фидбэка — дальнейшее развитие! И самого человека, и улучшением деятельности в цеху.

Пример 2

Событие. Рабочий Сидоров А. на своем рабочем месте не выполняет стандарты 5 С. Он уже получил предупреждение от руководителя рабочей группы по внедрению Бережливого Производства.

Обратная связь.

В данном примере это корректирующая обратная связь, в рамках 5 С.

Начальник цеха

Антон, я знаю, что у тебя куча интересных идей по поводу улучшения работы. Давай пообщаемся на эту тему? Но только вначале расскажу, что меня печалит.

Вижу беспорядок на твоем рабочем месте. Думаю, что это неразбериха тормозит и замедляет рабочий процесс. А ведь это снижает выполнение плана…

Ведь недаром великие умы придумали за нас с тобой систему 5С. Давай все-же придерживаться стандартов нашей организации. Тебе что-то мешает ежедневной уборке?

Рабочий

Да, в принципе, ничего. Может, ленюсь немного. Я постараюсь. Только у меня сломался ключ от шкафчика.

Начальник цеха

Ок. Получи новый комплект на складе. Надеюсь, у тебя не будет больше замечаний по поводу 5С? Да и процент выполнения плана пойдет вверх?

Ну, какие там у тебя гениальные идеи?

Примечание.

Как видите, этот feedback дается, как «сэндвич». Сначала хорошая прослойка, потом – «горечь». И последний слой – подсластить. Главное, в таких случаях, при подготовке к разговору найти что-то хорошее в работнике. Чтобы начало диалога снизило эмоциональную напряженность. Еще больше подробностей в статье, что главное в feedback.

В данном практическом примере, заинтересованность начальника цеха во мнении рабочего, пересилила неприятные моменты.

Пример 3

Событие.

Работник склада Юмашко И. в последний месяц стал раздражительным. Случаются конфликты.

Результат.

Идет разговор об увольнении. Это определенные проблемы – простой, сбой налаженного процесса. Найм и обучение нового сотрудника – это время и деньги.

Обратная связь.

Начальник

Игорь, ты всегда славился доброжелательным нравом. У тебя что-то случилось в семье? Или на работе, какие проблемы? Давай решать вместе. Что случилось?

Работник склада

А.А., в семье, все нормально. А вот на работе – швах!

Второй раз приходит брак за неделю. Не успеваю оприходовать и решать связанные задачи. Да и потом, все только и требуют: «Дай, дай! Да поскорее!!!» Ну не успеваю я! В конце концов, ну не робот же я! Год пашу, как осел, просвета нет!

Начальник

Хорошо, я понял. Давай поступим так.

Жду от тебя сведений по поставщику брака. Передадим информацию в отдел, пусть подумают над сменой контрагента.
Завтра приду к тебе на Гемба (что это почитайте здесь ), подумаем вместе, как можно ускорить работу.
Давай-ка, дружок, пиши заявление на отпуск, в ближайшее время.

Работник склада

Хорошо.

Комментарии

Обратите внимание на ответ Игоря. Грамотному руководителю должна быть видна концентрация проблем:

Брак – поставщики
Организация работы на складе
Когда сотрудник был в отпуске? Есть ли кем заменить?

От кого собирать обратную связь?

Собирая обратную связь, не стоит хвататься за первую попавшуюся информацию. Вам нужны те, кто имел опыт взаимодействия с вами или вашими конкурентами, и готовы когда-нибудь снова заплатить за такой опыт (те, кто никогда больше не закажут подобную услугу, вам не интересны).

Реальные клиенты

Безусловно, нужно прислушиваться к мнению ваших действующих клиентов.

Не стоит реагировать на отзывы, написанные с чьих-то слов: «Мои коллеги слышали, что…»

Вам важно мнение тех, кто сам попробовал услугу

Мнение важно и в том случае, если клиент прекратил сотрудничество с вами. Правда, лишь в том случае, если вы хотите возвращения такого клиента

Правда, лишь в том случае, если вы хотите возвращения такого клиента.

Если с этим типом клиентов вы не планируете больше работать (например, потому что перепозиционировали услуги на более крупные компании или просто исключили какие-то старые услуги из перечня оказываем), то и обратная связь не даст вам нужной информации.

Потенциальные клиенты

Ценный источник мнения — клиент, который не прошел через «воронку продаж», т.е. начал контактировать с компанией, но так и не совершил покупку (не подписал договор)

У такого не-клиента важно выяснить, что помешало ему продолжить взаимодействие с компанией. Может причина в конкретном менеджере, который хамит на этапе подписания? Или вы даете неверную первичную информацию, так что к вам в воронку попадает не та аудитория

Клиенты вашего конкурента

Отдельная категория потенциальных потенциальных клиентов для сбора отзывов — те, кто получают аналогичные услуги у вашего прямого конкурента. У них стоит выяснить, почему они выбрали другого поставщика услуги. Обязательно связывайтесь с клиентами, которые выбрали конкурента, но были в вашей воронке для сбора более объективной обратной связи и попытки его вернуть в случае недовольства

Важно делать это не ранее чем через 4-6 месяцев после отказа вам