Вдохновляйте сотрудников с помощью эффективного стиля лидерства
Стиль лидерства — это классификация того, как навыки лидерства используются на практике. Как мы уже знаем, у лидеров есть множество сильных сторон. Они посвящают себя выполнению самых разных задач: от мотивации сотрудников и творческого мышления до устранения проблем и принятия рискованных решений. При этом не бывает двух абсолютно одинаковых лидеров: подход к одному и тому же набору задач у разных лидеров может существенно отличаться.
Задача лидеров — добиваться того, чтобы сотрудники выполняли цели организации. Программное обеспечение для управления работой поможет вам обеспечить согласованную работу команды, откуда бы вы ей ни руководили.
Отеческий стиль лидерства
Отеческий стиль лидерства ориентирован на отношения. Главное для такого лидера — создать гармонию. Этот харизматичный лидер работает над созданием и развитием рабочих отношений, способствующих сплочению и позитивному настрою в коллективе.
Лидер с отеческим стилем помогает при создании новой команды или в условиях кризиса, поскольку в обеих этих ситуациях требуется доверие. Однако этот стиль лидерства может вредить, когда лидер слишком увлечён поддержанием образа друга и в меньшей степени занимается повышением производительности и достижением целей компании.
Преимущества отческого стиля лидерства:
Моральный дух команды поддерживается положительной и конструктивной обратной связью.
Межличностные конфликты быстро прекращаются.
Участники коллектива чувствуют свою важность и меньше подвержены стрессу.
Отеческий стиль лидерства создаёт тесные связи в коллективах, члены которых нацелены на то, чтобы помогать друг другу.
Недостатки отческого стиля лидерства:
Некоторые сотрудники могут работать недостаточно эффективно, находясь вне поля зрения. Отсутствие чёткого определения обязанностей может привести к возникновению так называемой социальной лени.
Лидеры с отеческим стилем неохотно озвучивают критику, что не помогает другим расти.
Цели организации часто забываются.
Участники коллектива становятся эмоционально зависимыми от лидера. Если лидер перейдёт в другую команду или уйдёт из компании, остальная часть коллектива окажется потерянной.
Читать статью «Лидерство как служение: как вести команду, выполняя её потребности»
Что такое принятие решений и решение проблем
Каждый день мы принимаем сотни решений, которые влияют на нашу жизнь: по разным оценкам только относительно еды их количество доходит до 225 в день. Решения часто оказываются неудачными, нам приходится работать с их последствиями и принимать новые решения. По данным Росстата за 2019 год, в России на 1 000 браков пришлось 653 развода, а за последние 15 лет индустрия сведения татуировок выросла на 440%.
Неэффективные, неуместные, необоснованные решения в бизнесе и управлении встречаются не реже, чем в бытовых ситуациях. Пять лет назад Мировой Экономический Форум в Давосе сделал прогноз, какие компетенции будут определять профессионала будущего в 2020 году. Сейчас это будущее уже наступило. Компетенции, связанные с принятием решений, остаются в ТОП-10 самых важных навыков, а решение сложных проблем занимает лидирующую позицию.
Прогноз 2016 года о самых востребованных навыках будущего — в 2020 году
(Фото: World Economic Forum)
Решение проблем и принятие решений часто смешивают или используют как синонимы. Корректно их разделять, при этом рассматривать в одном «семействе» компетенций РППР (PSDM) — Решение Проблем и Принятие Решений (Problem Solving & Decision Making).
К PSDM обычно относят:
- Системное мышление.
- Стратегическое мышление.
- Критический анализ информации.
- Осознанность в принятии решений.
- Взаимодействие со стейкхолдерами.
- Креативный подход к решению проблем.
- Лидерство в условиях неопределенности.
- Стимулирование организационных изменений.
Большинство компаний, которые я консультирую, добавляют хотя бы два-три навыка из этого списка в модели корпоративных компетенций или эталонные профили должности. При этом чем выше управленческая позиция, тем серьезнее требования бизнеса и меняющегося ландшафта к уровню этих компетенций. Здесь есть две новости: хорошая и не очень.
Хорошая новость в том, что научные сообщества давно изучают PSDM с разных сторон. Например, Ариэль Рубинштейн развил концепцию Герберта Саймона о нашей ограниченной рациональности и рассмотрел наши решения в русле институциональной экономики и теории игр. Психологи-когнитивисты Дэниел Канеман, лауреат Нобелевской премии по экономике в 2002 году и Амос Тверски описали, как мы ищем «короткие» пути в решении сложных задач, но попадаем в ловушки и предубеждения. А социолог Барри Шварц в книге «Парадокс выбора» объяснил, почему большой выбор затрудняет принятие решений и приводит к ощущению неудовлетворенности.
Новость, которая не очень. Ни исследовательское, ни бизнес-сообщество до сих пор не решили, что именно считать решением: взгляды на природу решений разные, а единого определения — нет.
Авторитарный (или автократический) стиль
Автократическое лидерство сосредоточено вокруг лидера и сосредоточено на нем. При таком стиле руководства все решения принимает лидер, а решения принимаются им лично без консультаций с подчиненными.
Самодержавный лидер сам примет решение, сообщит его своей команде и будет ожидать, что команда выполнит его, не задавая никаких вопросов. При самодержавном руководстве власть находится в руках одного человека — лидера. Примерами автократических лидеров является уже бывший президент США Дональд Трамп.
Преимущества
Принятие решений происходит быстро. Без консультаций лидер может принимать быстрые решения.
Улучшается производительность в определенных ситуациях. Подчиненные мотивированы на работу из-за чувства ”он (она) наблюдает».
Меньше стресса при определенных обстоятельствах. Для подчиненных это может привести к меньшему стрессу, поскольку лидер берет на себя всю ответственность за результаты.
Недостатки
Неприятно для подчиненных. Общение — это один из способов, который может расстраивать подчиненных.
Страх и обида — обычное явление, поскольку люди не любят, когда ими командуют и критикуют чаще, чем хвалят.
Парализованная организация. Организация парализована, когда по какой-то причине отсутствует лидер, так как вся организация зависит от него для получения инструкций.
Новые возможности упущены. Если лидер не идет в ногу с новыми тенденциями, новые возможности могут быть упущены. Кроме того, отсутствие гибкости в автократическом руководстве не позволяет планировать долгосрочные инициативы.
Нарушение связи. Поскольку директивы текут вниз от лидера к подчиненным, могут возникнуть недоразумения и путаница из-за отсутствия обратной связи, которая допускается от подчиненных.
Когда лучше использовать авторитарный стиль
Когда нужны быстрые решения. Автократическое лидерство лучше всего работает в ситуациях, когда требуются быстрые решения, например, когда организация терпит крах.
Когда требуется тщательное наблюдение. Самодержец будет издавать директивы, которым следует следовать, и деятельность, осуществляемая в результате этих директив, будет тщательно отслеживаться.
Когда рабочие процессы нужно быстро оптимизировать. Автократическое руководство хорошо работает, когда нужно просто что-то сделать, и этот стиль позволяет подчиненным делать все, не беспокоясь о более широкой картине. Это объясняет, почему самодержавное руководство оправдано в армии.
Наиболее типичные ошибки при оценке работ в проектах 1С
Для кого эта статья? Если вы руководитель проектов (РП) с опытом «от трех проектов», то можете не читать: скорее всего, ничего нового вы не узнаете. А если вы хотите стать РП в проектах 1С или вы профессионал (разработчик, аналитик, консультант), к которому часто обращаются за оценкой, то вам будет полезно узнать о типичных ошибках при оценке.
Если вам необходимо реализовать задачу, которую не имеет смысла делать по классической проектной технологии, но заказчик требует фиксированной оценки, и задача на 2-5 человеко-месяцев, – то вам будет полезно понять методы оценки работ.
Если читатель часто пользуется услугами удаленных разработчиков/аналитиков, то вам, возможно, станет понятно, почему «человек все сделал, мы ему заплатили, сколько сказал, а он от нас ушел и больше работать не хочет».
Типичные ошибки распределю по классам.
Как мы принимаем решения
Американский психолог и профессор Джой Пол Гилфорд создал концепцию многомерного интеллекта — модель мышления, основанную на базе конкретных математических измерений, которые он проводил. Гилфорд предложил решать проблемы, чередуя «дивергентное» (расходящееся) и «конвергентное» (сходящееся) мышление. То есть, сосредотачиваться на целях, которые помогают решать проблему на данном этапе: создавать варианты выбора или этот выбор делать.
Именно эта концепция, визуально показанная в виде «двойного алмаза», плотно укоренилась в подходах к управлению инновационными процессами и дизайн-мышлении.
Визуально концепция чередования «режимов мышления» Гилфорда может быть изображена как ромб. Она наглядно показывает, как эффективно решать проблемы
Теперь мы можем дать определения:
Решение проблем — это последовательный творческо-аналитический процесс. Мы анализируем ситуацию, ищем причины проблемы, формулируем ее и придумываем варианты решения.
Принятие решений — выбор, который мы делаем в процессе, что-то предпочитая и от чего-то отказываясь на каждом из ключевых этапов. Мы выбираем факторы, которые будем считать значимыми, а какие — нет, расставляем приоритеты, строим планы.
Получается, что принятие решений — это часть решения сложных проблем. Чем лучше мы определяем и решаем проблемы, выбираем и принимаем решения, тем успешнее сможем справляться с изменениями. Например, разрабатывать новые продукты, проводить стратегические сессии и управлять инновациями.
Лидер с точки зрения принятия решения
- руководитель сам принимает решения, используя имеющуюся информацию;
- руководитель принимает решения на основе информации, предоставленной подчиненными, сообщая им или нет о сути проблемы;
- руководитель излагает проблему подчиненным, выслушивает все их мнения, а потом сам принимает решение;
- руководитель представляет проблему группе подчиненных, которая и обсуждает, а затем сам принимает решение;
- руководитель излагает проблему группе подчиненных, ищет совместно с ней решение и принимает наиболее приемлемое из всех.
- значения качества решения;
- наличие достаточной информации и опыта у руководителей для принятия качественного решения;
- степень структурированности проблемы;
- согласие подчиненных с целями фирмы и их желанием участвовать в выполнении решения;
- уверенность, что автократическое решение лидера получит поддержку у подчиненных;
- заинтересованность сотрудников в достижении цели;
- степень вероятности конфликта между подчиненными при выборе альтернативы.
Демократический стиль
Демократическое лидерство (часто называемое партисипативным лидерством) ориентировано на команду лидера и характеризуется тем, что принятие решений разделяется всей командой. В отличие от автократического стиля руководства, идеи делятся свободно и поощряется открытое обсуждение. Понимание и объяснение поощряется.
Хотя дискуссия поощряется, роль лидера заключается в том, чтобы направлять эти дискуссии и в конечном итоге принимать решение о том, каким путем двигаться дальше. Демократические лидеры ожидают от своих подчиненных глубокого ценного опыта и уверенности в себе.
Примерами демократических лидеров являются Джон Кеннеди (президент США, 1961-1963) и Ларри Пейдж (Google).
Преимущества
Снижение риска катастрофической ошибки. Поскольку решения принимаются с участием всей группы, это обеспечивает групповую проверку, в результате чего у лидера меньше шансов принять катастрофическое решение.
Хорошая рабочая среда. Подчиненные на всех уровнях могут чувствовать себя вовлеченными брать на себя ответственность, бросить вызов самим себе, потому что они вовлечены в процесс принятия решений, и именно это чувство увлеченности может привести к созданию хорошей рабочей среды и повышению удовлетворенности работой.
Высокоэффективные команды. Подчиненных поощряют решать проблемы по собственной инициативе, что, в свою очередь, может создать более эффективную команду. Эта более высокая производительность приводит к большей производительности.
Недостатки
Медленное принятие решений. Вовлекая подчиненных в процесс принятия решений, вы можете резко замедлить процесс принятия решений. Это может быть реальной проблемой в ситуациях, когда организация нуждается в срочном изменении или когда необходимо сохранить преимущество первопроходца.
Чрезмерная зависимость от команды. Опасность демократического стиля руководства состоит в том, что лидер может стать чрезмерно зависимым от группы или скрытым внутри группы, позволяя группе принимать решения. Это может привести к принятию решений, которые приведут организацию к достижению ее стратегической цели, а не к быстрому и целенаправленному движению к ней.
Бремя сотрудничества
Лидеры могут стать чрезмерно обремененными накладными расходами на обеспечение встреч и сотрудничества экспертов, чтобы они отвлекли свое внимание от ключевых показателей и срочной необходимости двигаться к стратегическому видению
Когда использовать
Когда подчиненные — эксперты в своей области. Демократические стили лидерства хорошо работают при работе с экспертами предметной области, например, технологами или фармацевтами.
Когда подчиненные — профессионалы. Для опытной и профессиональной команды демократический стиль руководства может выявить лучшее в них, опираясь на их существующие сильные стороны и таланты, а не просто ожидая, что они будут работать.
Когда необходимо создать собственность. Вовлекая команду в процесс принятия решений и планирования, вы неявно создаете поддержку как решению, так и плану. Это делает членов команды гораздо более преданными плану и гораздо более склонными преодолевать или обходить барьеры на пути выполнения по мере их возникновения.
Директивный стиль лидерства
Директивный стиль лидерства аналогичен авторитарному, или принудительному, стилю. Лидер с таким стилем ставит перед командой чёткие цели и задачи, ожидая от сотрудников их строгого выполнения. Они вводят правила и процедуры для создания соответствующей структуры.
Директивное лидерство обычно применяется в тех случаях, когда у сотрудников нет ни навыков, ни опыта. В такой ситуации сотрудникам необходима структура, позволяющая им выполнять задачи. Данный стиль лидерства также эффективен в экстренных ситуациях, когда нет времени на обсуждение. Если и использовать этот стиль лидерства, то делать это следует в сочетании с другими стилями.
Преимущества директивного стиля:
Наличие чётко определённых ожиданий способствует повышению эффективности работы.
Полезен в условиях кризиса, поскольку позволяет оперативно принимать решения.
Директивный стиль лидерства может быть эффективен в коллективах с низкоквалифицированными или неопытными сотрудниками.
Лидеры с директивным стилем могут быстро определять отставание у тех или иных сотрудников.
Недостатки директивного стиля:
Если лидер не обладает большим опытом, чем у коллектива, этот стиль лидерства не сработает.
Совместная работа отсутствует, что сдерживает творческий потенциал.
Моральный дух команды может значительно снизиться, а сотрудники могут потерять интерес.
Работа коллектива в значительной степени зависит от лидера, из-за чего возникает «узкое место».
Лидер с директивным стилем может легко превратиться в авторитарного лидера.
Теорию эмоционального лидерства можно легко реализовать в повседневной работе. Сначала определите тип коллектива, с которым вы работаете. Затем подумайте, какие стили лидерства лучше всего подходят для решения ваших задач. Далее попробуйте скорректировать свой стиль эмоционального лидерства с учётом возможных сценариев. После некоторой практики эта теория может изменить ваш подход к лидерству.
Читать о том, как эффективно управлять загрузкой своей группы
Ссылки
- Пэтти Малдер (2018). Теория З. ToolsHero. Взято с: toolshero.com.
- Википедия, бесплатная энциклопедия (2019). Теория З. Оучи. Взято с: en.wikipedia.org.
- Смрити Чанд (2019). Теория мотивации Z Уильяма Оучи: особенности и ограничения. Ваша библиотека статей. Взято с: yourarticlelibrary.com.
- Studiousguy (2019). Теория Z лидерства Уильяма Оучи. Взято с сайта studiousguy.com.
- Эрик Новинсон (2019). Работа, основанная на теории Z. Малый бизнес – хрон. Взято с: smallbusiness.chron.com.
- Ракша Талати (2019). Теория мотивации Z Уильяма Оучи: особенности и оценка | Теория мотивации. Ваша библиотека статей. Взято с: yourarticlelibrary.com.
Лидерство невмешательства
Лидерство невмешательства — это когда лидер фактически не руководит командой, а вместо этого позволяет команде полностью руководить собой. Этот стиль лидерства также известен как стиль «Руки прочь», и в отличие от других стилей лидерства, которые мы рассмотрели, все полномочия отдаются подчиненным, включая постановку целей, решение проблем и принятие решений. С точки зрения лидера, ключ к успеху-создать действительно сильную команду, а затем держаться от них подальше.
Распространенный вопрос, который люди задают, узнав о лидерстве невмешательства, звучит так: ”что делает лидер если не не вмешивается?». Ну, это будет отличаться от лидера к лидеру, но обычно они больше озабочены созданием и формулированием своего убедительного видения. Они также обычно озабочены тем, какие шаги предпринять, чтобы помочь достичь видения. Затем, очевидно, команде остается решить, как достичь определенного шага.
Стиль руководства невмешательства, как правило, лучше всего работает на вершине организационного дерева, где старшие руководители назначают других старших руководителей руководить своими соответствующими отделами и позволяют им продолжать работу.
Преимущества
Создает личную ответственность. Стиль руководства невмешательства побуждает подчиненным брать на себя личную ответственность за свою работу и ее результаты.
Поддерживает быструю коррекцию курса. Мотивированные люди, работающие автономно, обычно способны преодолевать препятствия и корректировать курс гораздо быстрее, чем когда им нужно получить одобрение.
Поддерживает более высокое удержание. В случае успеха это может привести к более высокому удержанию, поскольку мотивированные профессионалы и эксперты процветают в своей рабочей среде, которая поддерживает автономное принятие решений.
Недостатки
Отсутствие подотчетности. Никто не отвечает за то, чтобы взять на себя ответственность в случае успеха или взять на себя вину в случае неудачи.
Более высокий уровень стресса. Подчиненные могут страдать от высокого уровня стресса, если они чувствуют себя не поддержанными своим лидером или неуверенными в своих силах.
Пропущенные сроки. Самоорганизующиеся команды без надзора или руководства склонны пропускать сроки.
Когда использовать
Когда вы работаете с творческими экспертами. Используйте с творческими профессионалами, которые имеют солидные навыки и большой опыт в своей работе.
Когда люди проверены. Когда ваша команда имеет проверенный послужной список высокой производительности и достижений в определенных типах проектов.
Когда команда управляется. Когда команда мотивирована и стремится к успеху самостоятельно и комфортно работает без присмотра.
Транзакционное лидерство
Транзакционное лидерство было впервые сформулировано в концепцию социологом Максом Вебером. Затем её доработал Бернард М. Басс в противоположность трансформационному лидерству.
Для мотивации сотрудников при транзакционном лидерстве используется принцип кнута и пряника. Такой лидер считает, что чётко выстроенная система управления повышает эффективность работы. При этом участники коллектива должны в точности следовать указаниям и находиться под пристальным контролем со стороны лидера.
Преимущества транзакционного лидерства:
Транзакционное лидерство полезно в ситуациях, когда есть ясно обозначенная проблема.
Данный стиль лидерства может быть полезен в условиях кризиса, когда каждый выполняет свои чётко определённые обязанности.
Сотрудники знают, что от них требуется.
Недостатки транзакционного лидерства:
Транзакционный стиль лидерства сдерживает творческий потенциал сотрудников.
Лидеры с транзакционным стилем не удовлетворяют эмоциональные потребности участников коллектива.
Такие лидеры не поощряют индивидуальные инициативы.
Данный стиль лидерства обычно неэффективен в долгосрочной перспективе, потому что он чрезмерно сосредоточен на краткосрочных целях.
Читать 6 советов о построении крепкой организационной культуры от руководителей Asana
Ситуационные факторы
Нужно выделить два фактора, определяющие модель поведения лидера:
- качества и способности работников,
- форма организации рабочей среды.
Анализируя характеристики работников выделяют три аспекта:
- Вера в предсказуемость происходящего. Работников разделяют на две группы. В первом случае человек уверен, что размер полученного вознаграждения зависит от усилий, который он прикладывает. Во втором – считает, что размер вознаграждения зависит от внешних факторов.
Рисунок 1 – Модель теории «путь — цель», разработанная Хаузом и Митчеллом
Предрасположенность к подчинению. Наличие у работника желания быть ведомым, а также в случае, если подчиненный предпочитает избегать ответственности, предпочтительно применять директивное лидерство.
Опыт и навыки работника. Значимый фактор, повышающий эффективность достижения цели.
Факторы среды, влияющие на стратегию поведения лидера:
- содержание и структура заданий,
- иерархическая система организации,
- культура группы.
Вышеуказанные факторы, а также их сочетания влияют на выбор стиля лидера. Так например – в организациях в жесткой иерархией неуместно лидерство, поощряющее участие; в коллективах, где высок уровень взаимной поддержки может оказаться малоэффективным поддерживающее лидерство; при жестком регламенте выполнения заданий, как правило, непродуктивно директивное лидерство.
Таблица 1 помогает определить стиль лидера и содержит рекомендации выбора стратегии поведения в типичных ситуациях. Точная поведенческая стратегия руководителя приводит к пониманию работниками взаимосвязи между вложенными в работу усилиями и вознаграждением. Что в свою очередь повышает уровень мотивации и удовлетворенности работой; уменьшает время, затраченное на достижение целей.
Таблица 1 – Примеры практического использования модели «путь — цель»
На практике стиль управления выбирают, а при необходимости меняют в зависимости от ситуации и ее динамики
Важно понимать, что на выбор стиля руководства не оказывает влияние результативность труда; напротив точно выбранный стиль управления увеличивает эффективность работы
Почему именно лидеры Lean-Agile?
Менеджеры, управляющие и другие лидеры организации несут ответственность за внедрение, успех и постоянное совершенствование разработки Lean-Agile и компетенций, которые приводят к гибкости бизнеса. Только они имеют право изменять и постоянно совершенствовать системы, регулирующие порядок выполнения работ. Более того, только эти лидеры могут создать среду, которая поощряет высокопроизводительные Agile-команды к процветанию и созданию ценности. Поэтому лидеры должны осваивать и моделировать более рациональные способы мышления и действий, чтобы члены команды учились с помощью их примера, наставничества и поддержки.
Стать бережливым предприятием отнюдь не легко и просто. Как описано ниже, гибкость бизнеса требует нового подхода к лидерству. Все начинается с того, что лидеры демонстрируют поведение, которое будет вдохновлять и мотивировать организацию стремиться работать эффективнее. Они подают пример, обучая, расширяя возможности и вовлекая отдельных лиц и команды в достижение их наивысшего потенциала с помощью принципов Lean и Agile.
Словом, одних знаний недостаточно. Лидеры Lean-Agile должны не просто поддерживать трансформацию: они должны активно управлять изменениями, участвуя и руководя деятельностью, необходимой для понимания и постоянного улучшения потока ценности через предприятие. Лидеры Lean-Agile:
- Организовывают и перестраивают работу вокруг создания ценности.
- Выявляют очереди и чрезмерно большое количество незавершенной работы.
- Постоянно сосредоточены на исключении потерь и задержек.
- Устраняют бессмысленные ограничения и регламенты.
- Вдохновляют и мотивируют остальных.
- Создают культуру неустанного совершенствования.
- Предоставляют командам пространство для инноваций.
Помогая лидерам развиваться по трем различным направлениям, как показано на рисунке 1, организации могут сделать бережливое и гибкое лидерство основной компетенцией:
Рисунок 1. Аспекты Lean-Agile лидерства
Эти аспекты представляют собой:
- Служить примером – лидеры приобретают заслуженный авторитет путем моделирования желаемого поведения для других, вдохновляя их на то, чтобы следовать примеру лидера в своем собственном пути развития.
- Мышление и принципы – через внедрение разработки Lean-Agile в свои убеждения, решения, реакции и действия, лидеры моделируют негласные установленные стандарты во всей организации.
- Управление изменениями – лидеры не просто поддерживают трансформацию, а именно руководят ею, создавая особую среду, подготавливая людей и предоставляя необходимые ресурсы для достижения желаемых результатов.
В последующих разделах более подробно рассматривается каждый из этих аспектов.
Комбинированный и гибкий стили лидерства
Комбинированный стиль лидерства характеризуется тем, что лидер использует в практике общения с членами группы элементы авторитарного, демократического и либерального. При этом в действиях лидера применение этих стилей примерно одинаково.
Такого лидера нельзя однозначно отнести к любому из трех указанных выше типов: авторитарному, демократическому или либеральному.
Гибкий стиль схож с комбинированным тем, что лидер также использует элементы всех трех вышеуказанных стилей: авторитарного, демократического и либерального.
Но существует основное отличие гибкого стиля от комбинированного. Оно заключается в том, что гибкий стиль лидерства не стабилен, выбор между авторитарным, демократичным и либеральным стилем осуществляется в зависимости от ситуации, складывающейся в группе.
Иначе говоря, этот стиль изменчив, а его вариации имеют прямую зависимость от обстановки, которая складывается в группе, а также от состояния и настроя самого лидера.
В процессе изучения лидерства ученые и практики задавались вопросом о том, какой стиль лидерства можно считать оптимальным.
Когда только еще зарождались соответствующие исследования, наилучшим стилем лидерства считался демократичный. Сам создатель типологии стилей К. Левин придерживался такого же мнения. С одной стороны, оно считалось верным, так как демократичный стиль лидерства имел больше привлекательных черт, чем в другие стили лидерства.
Лидер, руководствуясь этим стилем, способен создать наиболее благоприятные условия для творческой работы и для удовлетворения важных социальных потребностей людей. Демократичный стиль лидерства способствует постановке и решению группой наиболее сложных задач. Сами люди также воспринимают его как наиболее благоприятный.
Но в тоже время нет оснований для того, чтобы утверждать, что данный стиль лидерства является наилучшим. Не всегда предпочтительным стилем может быть именно этот, а не авторитарный или либеральный. Например, в таких случаях, когда плохо организованная и неспособная к саморегулированию, слаборазвитая группа не может быстро добиться нужного результата в условиях дефицита времени.
В таком случае нужна строгая дисциплина, четкая согласованность действий, взаимная ответственность. В данной ситуации наиболее оптимальным будет авторитарный стиль лидерства.
Из этого можно сделать вывод, что самым удачным выбором в применении того или иного стиля лидерства не будет являться только один из перечисленных выше. Поэтому для лидера необходимо развить умение вести себя по-разному: и авторитарно, и демократически, и либерально, и гибко, уметь тонко чувствовать атмосферу, сложившуюся в группе, и в зависимости от этого менять свой стиль руководства.
Всё ещё сложно? Наши эксперты помогут разобраться
Все услуги
Решение задач
от 1 дня / от 150 р.
Курсовая работа
от 5 дней / от 1800 р.
Реферат
от 1 дня / от 700 р.
Комментарии к книге
Эта книга показала, как американские корпорации могут ответить на вызовы Японии с помощью высокоэффективного стиля управления, обещая преобразовать бизнес.
По словам Оучи, секрет японского успеха – не в технологиях, а в особом способе управления людьми. Это стиль управления, основанный на сильной философии бизнеса, особой корпоративной культуре, долгосрочном развитии персонала и принятии консенсусных решений.
Уильям Оучи не говорит, что японская бизнес-культура обязательно является лучшей стратегией для американских компаний, а скорее использует японские методы ведения бизнеса и адаптирует их к американской корпоративной среде.
Теория Макгрегора X и теория Y
Теория Z Оучи добавляет дополнительный компонент к теории X и теории Y социального психолога Дугласа МакГрегора.
Теория X гласит, что сотрудники ленивы и мотивированы работать только с той зарплатой, которую они получают. Эта теория предлагает использовать автократическое и директивное руководство, не оставляя ничего на волю случая. Идея о том, что сотрудники могут иметь собственную инициативу, немыслима.
С другой стороны, теория Y показала, что сотрудники удовлетворены своей работой, так же как они высоко ценят способность генерировать идеи и участвовать в принятии решений.
Эти более высокие психологические потребности важны, поскольку они являются ключом к мотивации сотрудников.
Теория X известна как «жесткий» стиль управления, а теория Y – как «мягкий» стиль управления. Теория Z является продолжением последнего стиля, что делает ее еще более интерактивным, чем теория Y.
Управление изменениями
Быть менеджером-наставником Lean-мышления — значит обладать особым взглядом на вещи и практическими инструментами, необходимыми лидеру, чтобы начать создавать бережливое предприятие и достигнуть гибкости бизнеса. Очевидны также и преимущества создания ценности в кратчайшие сроки, создания потока и удовлетворения потребностей клиентов — и все это благодаря счастливым, заинтересованным сотрудникам. Также ясно, что для многих организаций новый способ работы подразумевает глобальные изменения в культуре и практике, по сравнению с традиционными парадигмами прошлого. Другими словами, переход на Lean-Agile и DevOps с помощью SAFe неизбежно приводит к значительным организационным изменениям.
И здесь снова роль лидера Lean-Agile имеет решающее значение. Для успешных организационных изменений требуются лидеры, которые будут руководить преобразованием (а не просто «поддерживать» его), создавая среду, подготавливая людей и предоставляя необходимые ресурсы для достижения желаемых результатов. Фактически, исследования показывают четкую связь между поведением лидера, описанным в разделе «Служить примером» этой статьи, и успехом организационных изменений, обусловленных инициативами Agile и DevOps. Другие исследователи обнаружили, что такое поведение лидера оказывает большее влияние на приверженность сотрудников поддержке изменений, чем простое следование предписывающей модели изменений.
Лидеры бережливой гибкости управляют процессом изменений, развивая и применяя следующие навыки и методы:
- Концепция изменений возникает, когда лидеры доносят необходимость изменений, и делают это таким образом, чтобы вдохновлять, мотивировать и заинтересовывать людей.
- Лидерство изменений — это способность положительно влиять на других и мотивировать их участвовать в организационных изменениях с помощью личной пропаганды и стремления лидера.
- Мощная коалиция изменений формируется, когда люди с разных уровней и из разных подразделений получают полномочия и оказывают влияние, необходимое для эффективного руководства изменениями.
- Психологическая безопасность возникает, когда лидеры создают среду для принятия риска, которая поддерживает перемены без боязни негативных последствий для самооценки, статуса или карьеры.
- Обучение новому способу работы гарантирует, что каждый обучен ценностям, принципам и практикам производства Lean-Agile, включая приверженность лидеров своему собственному обучению, чтобы они могли подавать пример.
Эффективные методы управления организационными изменениями по-прежнему важны и настоятельно рекомендуются для SAFe-трансформаций. Один из самых уважаемых специалистов в области управления персоналом, доктор Джон Коттер, описал восемь шагов по внедрению успешных изменений следующим образом:
Рисунок 6. Модель управления изменениями Коттера
Очевидно, что эти шаги требуют активного участия лидеров, управляющих изменениями. Но даже этого недостаточно. Как отмечают Чип Хит и Дэн Хит в своей книге об изменениях, лидерам «необходимо спланировать критические шаги», которые важны для достижения изменений.
Дорожная карта внедрения SAFe
Рисунок 7. Дорожная карта внедрения SAFe
Дорожная карта реализации SAFe согласуется с планом Коттера. Например, чувство срочности часто возникает во многих разговорах, которые приводят к тому, что организация «достигает переломного момента» и решает «действовать в рамках SAFe». Следующим рекомендуемым действием является подготовка основной группы агентов и лидеров, которые будут формировать мощный руководящий союз. Эта схема сохраняется на протяжении всей дорожной карты, которая предназначена для включения разработок успешных организационных изменений в модель трансформации SAFe. Эта дорожная карта помогает лидерам понимать, как двигаться к успешным изменениям.
Роль консультанта по программам SAFe
Наблюдения многих безопасных реализаций показывают, что даже при наличии лидеров Lean-Agile и продуманных стратегий организационных изменений, необходимо также значительное количество агентов изменений и опытных тренеров. В то время как каждый лидер играет определенную роль в производстве изменений, консультанты по программам SAFe (SAFe Program Consultant, SPC) обучены и обладают компетенциями специально для этой задачи. Обучение, инструменты, учебные программы и внутренняя мотивация агентов SPC играют решающую роль в успешном внедрении и поддержании трансформации в рамках SAFe.
