MBO (Management by Objectives)
В методе управления по целям, все цели и задачи компании разбиваются сверху вниз, то есть идет глобальная задача, потом задача компании, затем задача подразделения, задача команды и таким образом опускаемся к задачам сотрудников.
С помощью этого метода, можно четко понять и сформировать цели для каждого отдела.
Этапы процесса управления по целям:
Формулировка целей. Происходит создание и формирование целей для каждого отдела, команды и сотрудника.
Разработка планов их достижения. Планы должны быть понятными и прозрачными, чтобы они были реально достижимыми.
Контроль, измерение и оценка результатов. Происходит по итогу определенного периода.
Меры по улучшению качества работы. Чтобы увеличить эффективность работы и показать лучшие результаты.
Критерии успешного выполнения метода управления по целям:
- цели устанавливаются сверху вниз для всех уровней компании;
- цели и задачи устанавливаются по принципу SMART;
- целей не должно быть много;
- устанавливать цели может как руководитель, так и сотрудник с последующим обсуждением и согласованием;
- для оценки достижения целей определяются KPI;
- сотрудник/отдел должен быть обеспечен необходимыми ресурсами для достижения поставленных задач;
- должна регулярно проводится оценка результатов деятельности.
Ошибки и сложности во внедрении системы оценок
Вячеслав Калинкин, отмечает, что это основные ошибки, которые случаются при внедрении системы оценки.
1. Несоответствие метода оценки степени зрелости компании
Очень часто бывает, что выбранный метод оценки не соответствует зрелости компании либо не подходит для сотрудника, которого оценивают
Важно подходить к этому вопросу с пониманием целей и задач оценки. Например, что мы хотим получить от оценки, какие подразделения нужно оценить
Анализируя эту информацию, нужно выбрать наиболее подходящий метод оценки.
2. Негативное отношение сотрудников к любой оценке их работы
Иногда сотрудники отказываются проходить оценку либо же проходят, но относятся к ней безответственно. На этом этапе нужно объяснить сотрудникам, что они получат после прохождения оценки, какое развитие их ждет. Объяснить, что если они пройдут оценку, вы сможете составить индивидуальные планы развития и понять мотивацию каждого человека в команде.
Можно акцентировать внимание на дополнительных бонусах, чтобы заинтересовать сотрудников.
3. Оценка личностных качеств работников в отрыве от должностных обязанностей и компетенций
Важно основываться на должностных инструкциях сотрудников, поскольку иногда оценка проводится просто по факту должности. Из-за этого можно получить совершенно другие результаты. . 4
Система оценки не связана с системой материальной и нематериальной мотивации
4. Система оценки не связана с системой материальной и нематериальной мотивации
Важно связывать проведение оценки с материальной или нематериальной мотивацией. Оценка должна соответствовать стратегическим целям компании
Тогда она будет более эффективной.
5. Менеджеры считают, что на проведение оценки у них нет времени
Нужно быть в связке с руководителями отделов и доносить до них информацию, что с помощью оценки можно повысить эффективность работы команд и получить лучшие результаты.
6. Минимальное участие сотрудников в постановке задач
В ходе оценки мы формируем сотрудникам задачи и плохо, если работник ничего не предлагает. В итоге сотрудник может неправильно расставить приоритеты и начинать с выполнения других задач
Важно доносить сотрудникам актуальную информацию по их задачам при интервью
7. Менеджеры дают плохую обратную связь, а сотрудники не умеют воспринимать её
Очень важно предоставлять сотруднику обратную связь после каждой оценки, обсудив результаты.
Как внедрить систему оценки персонала
Все в бизнесе зависит от людей, поэтому внедрение системы оценки персонала необходимо. Но не нужно делать это, как водится, для галочки. Сама по себе она работать и повышать эффективность не будет.
Важно отталкиваться от долгосрочных целей и стратегии компании: вам нужны будут прорывные победы, стабильная работа или планируется глобальная оптимизация, когда один суперсотрудник выполняет работу трех? Критерии и количественные показатели нужно брать не из книг и статей, а из управленческого опыта в вашем бизнесе: сколько реально может делать пицц сотрудник в час пик или сколько нужно платить хорошему продавцу в бутике?
Не стоит витать в облаках и надеяться на тотальную осознанность коллектива. Будет и саботаж, и критика оценки и ее результатов. Внедрять систему оценки нужно обдуманно, но решительно, по хирургически точному принципу «семь раз отмерь, один раз отрежь».
Как презентовать команде систему оценки
- Общее собрание руководства и сотрудников — рассказываем о целях оценки, об этапах внедрения системы, что последует и как это поможет всем (кто хорошо работает, конечно) получить больше признания и возможностей.
- Оповещение через корпоративный портал, почту и чаты — присылаем коллегам «письмо счастья» с подробным и понятным описанием процедуры оценки персонала, снятием опасений и алгоритмом действий.
Ошибки, совершаемые рекрутерами и кандидатами
При подборе персонала могут возникать различные ошибки. К примеру, рекрутер или руководитель при оценке кандидата полагается на свою интуицию, личную симпатию, что может способствовать выбору неподходящего кандидата. Часто возникает «эффект ореола», когда на фоне яркого кандидата (харизматичный, эмоциональный) остальные оцениваются через призму этого ореола, а не качеств.
Учет только профессиональных качеств при отборе кандидата без учета личностных качеств может в дальнейшем нанести организации вред. Для успешной работы в коллективе личностные качества иногда перевешивают значение навыков и умений.
В ходе собеседования кандидат может взять в свои руки ход собеседования, уводя беседу в другое русло.
Ошибкой рекрутера можно считать отсутствие у кандидата полной информации о всех этапах отбора. Часто подбор персонала проходит в несколько этап, и многие HR специалисты забывают рассказывать кандидатам о последующих ступенях отбора.
Игнорирование сбора рекомендаций о кандидате может привести к неполной оценке кандидата. Они дают дополнительную, иногда очень ценную для HR менеджера информацию.
Как правильно выставить оценку соискателю после собеседования с ним
Для правильной оценки кандидата после собеседования, необходимо иметь модель компетенций перед глазами (или, как мы уже писали, набор критериев).
Обращайте внимание на речь возможного будущего сотрудника и его реакции. Если заметили неадекватную реакцию (волнение, суетливость, сухость или чрезмерную развернутость ответа), это сигнал исследовать эту область
Рекомендуется не использовать слишком короткую шкалу оценки критериев/компетенций. Оптимально — 5-7 баллов. По каждой компетенции необходимо выставить оценку, исходя из проявлений/ответов кандидата. И сравнить с оптимальным профилем.
Таким образом, сравнив несколько кандидатов, вы можете выбрать наиболее подходящего компании.
И в завершении статьи, несколько советов…
Как кандидату вести себя на встрече
Благоприятная оценка кандидата, которую он может получить в глазах рекрутера или руководителя, зависит, во многом, от него самого. При прохождении собеседования необходимо помнить несколько правил:
Желательно прийти за 10-15 минут до собеседования. За это время у Вас будет возможность взглянуть на офис компании, увидеть, как происходит рабочий процесс, оценить сотрудников компании (ведь вы тоже приглядываетесь к компании).
Внешний вид должен соответствовать корпоративной культуре организации. Если вы работали в этой сфере, то знаете основные стилистические решения и жесткость дресс-кода. Из рекомендаций — светлый верх (рубашка, блуза) создают лучшее впечатление.
Речь должна быть грамотной, внятной и спокойной.
Невербальное поведение (жесты, мимика…) имеет огромное значение. По статистике, в ходе общения более 60% информации передается с помощью невербальных сигналов. Поэтому уделите хотя бы 5 минут подготовке перед зеркалом — последите за собой, когда делаете самопрезентацию.
Задавать вопросы HR менеджеру или руководителю необходимо
Это покажет Вас как рассудительного человека, которому важно то, где он будет работать и чем заниматься. Но вопросы должны быть по сути.
Позитивный настрой очень важен, поэтому на вопрос о прошлом работодателе не стоит вспоминать все обиды
Укажите основную причину вашего ухода или недовольства.
Различные подходы
Принципы и современные технологии оценки персонала организации делят на углубленные и более поверхностные, количественные. Встречаются и комбинированные.
Качественные
Стандартизированных понятий здесь вы не найдете. Вместо этого происходит ситуативное погружение и тщательное изучение. Среди таких методик:
- Матричный – берется обычная характеристика физлица и сравнивается со «сферической моделью в вакууме».
- Техника произвольных значений– выпишите самые большие достижения работники и его провалы. Чего-то окажется больше.
- Круговой метод – оценивайте личность с разных ракурсов, привлекая коллег, босса, клиентов, его самого. Мнение одной прослойки коллектива по многим причинам может быть предвзятым, а разные источники врать не станут.
- Групповое обсуждение с экспертами области поможет понять сущность и умения вашего специалиста.
Ну и самый легкий, не затратный способ: спросите себя честно, как человек справляется со своими обязанностями, все ли с этим хорошо.
Количественные
Большинство компаний склонны верить именно таким результатам, ведь конкретные цифры легко понять и изменить:
- За профессиональную деятельность сотруднику можно выставлять баллы, приумножая в дальнейшем их за достижения и отнимая – за промахи, а в конце квартала подводить итоги.
- Метод ранжирования. Давайте на протяжении нескольких месяцев работникам схожие задачи и выставляйте в рейтинге по эффективности их решения. Кто его возглавил – достоин повышения, кто оказался внизу – первый претендент на увольнение.
Комбинированные
Если совместить качественный и количественный анализ, получаются наиболее достоверные результаты:
- Система группировки позволяет разделить сотрудников на две категории – самые эффективные и наиболее слабые. Из каждой группы легче выделить нескольких лидеров для карьерного роста и отстающих, заслуживающих уступить место более достойным.
- Суммарная техника: оцениваем наиболее важные черты характера человека для занимаемой должности, выявляем усредненный показатель и сравниваем с намеченным «идеалом».
Подходы к оценке работы персонала
Все существующие подходы анализа работы персонала разделяют на три большие группы.
Качественные и описательные методы – характеристика сотрудников без использования количественных данных. Качественная оценка включает:
– матричный метод: сравнение личных качеств сотрудника с идеальной моделью для анализируемой должности;
– система произвольных характеристик: определение наиболее значимых достижений и самых серьезных нарушений в работе сотрудника, анализ с последующими выводами;
– анализ выполнения задач: общая оценка работы сотрудника;
– методика «360 градусов»: суммарная оценка сотрудника администрацией, клиентами, коллегами, подчиненными плюс самооценка;
– групповая дискуссия: беседа специалиста с руководством либо экспертами о результатах работы и дальнейших перспективах.
Количественные методы – оценка сотрудников, базирующаяся на цифровых данных. Считаются самыми объективными и достоверными:
– метод балльной оценки: присвоение баллов за каждое достижение. Суммирование баллов по истечении временного периода (месяца, квартала и т. д.);
– ранговый метод: составление рейтингов сотрудников, сверяемых между собой для выявления лиц, занимающих самые низкие позиции;
– метод свободной балльной оценки. Каждому качеству работника присваивается определенное количество баллов, которые суммируются и используются для составления рейтинга.
Комбинированные методы – одновременное использование описательных и количественных параметров оценки. Считаются самыми эффективными:
– метод суммы оценок: анализ характеристик сотрудника по стандартной шкале и выведение среднего показателя, который сравнивается с оптимальным значением для конкретной должности;
– система группировки: разделение персонала на несколько групп, от неудовлетворительной до безупречной работы.
Все методы, используемые для анализа, способны выявить закономерности узких аспектов работы персонала, части психологических и социальных характеристик. Кадровые консультанты работают с более объективными методами, разработанными на основании зарубежной практики и достижений всех существующих подходов.
Метод оценки на основе моделей компетентности
Этот метод основывается на навыках, знаниях и умениях сотрудника, на его деловых и интеллектуальных качествах. Если компетенция сотрудника не соответствует работе в компании или же навыков недостаточно, составляется индивидуальный план развития.
Есть 3 вида компетенций:
1. Корпоративные
2. Управленческие
3. Функциональные
Как работать с методом? Нужно составить компетенции непосредственно для должности и рядом указать поведенческие индикаторы – то, что сотрудник выполняет.
Например, при компетенции «Командная работа», индикатором будет то, как сотрудник себя ведет в команде, как он взаимодействует с коллегами, помогает ли он в решении спорных вопросов и т.д.
После проведения оценки этим методом, HR-специалист понимает, в какую сторону нужно развивать сотрудника.
Преимущества метода оценки на основе моделей компетентности:
- помогает разработать оптимальный индивидуальный план развития для сотрудника;
- выполнение индивидуальных планов в работе является предметом оценки и самооценки, а также независимой экспертизы.
Недостатки:
- интерпретация понятной компетенции;
- компетенции описывают поведение, а не объясняют его;
- трудоемкость и дороговизна разработки;
- «типовые» модели компетенций применимы ко всем работам и ни к одной в точности.
Какова цель оценки сотрудников?
Оценка сотрудников имеет ряд преимуществ для сотрудника, его руководителя и организации. Прежде всего, регулярная, ожидаемая проверка открывает канал для общения и обратной связи между руководителями и сотрудниками.
Для руководителя:
Объективная оценка результатов работы подчиненных дает руководителю возможность отметить их достижения, предложить возможности для дальнейшего обучения и лучше узнать их сильные стороны.
Регулярная система оценки сотрудников улучшает общение, что приводит к повышению удовлетворенности работой и удержанию сотрудников. Это также может помочь выявить звездных исполнителей и их скрытые сильные стороны, которые могли быть не замечены в повседневном общении.
По результатам оценки руководитель может четко сформировать ожидания о возможностях своей команды и помогает создать ориентир для производительности, обеспечивая структуру для развития сотрудника.
Для компании:
Направление сотрудников на совершенствование и выделение их сильных сторон приводит к повышению производительности и, следовательно, к повышению прибыльности. Удовлетворенная и целеустремленная рабочая сила также является частью культуры успешной компании.
Для сотрудника:
Регулярная объективная оценка — это, прежде всего, выявление ваших сильных и слабых сторон, а также поиск способов преодоления этих слабых сторон с помощью возможностей обучения.
У сотрудников в этот период есть возможность провести своего рода самооценку, будь то в форме анкеты или словесного описания. Возможность сравнить личное мнение о себе и отзыв руководителя позволяет сотрудникам увидеть, согласны ли они с руководством в отношении своей работы.
Хорошо выполненная оценка может раскрыть скрытые сильные стороны и предложить идеи для развития. Она также может помочь в повышении заработной платы, продвижении по службе или просто в том, чтобы убедиться, что вы работаете на правильном месте.
Если регулярные оценки не проводятся, может быть сложно продвигаться вперед в развитии сотрудников и гарантировать, что каждый работник помогает в достижении целей компании. Сотрудники также могут чувствовать себя недооцененными, если с ними не обсуждать развитие, повышение заработной платы и продвижение по службе.
Преимущества оценки эффективности персонала в организации
Оценка кадров имеет огромный положительный эффект для управления персоналом организации в самых разных ситуациях. В функции оценки персонала входят следующие важнейшие вопросы кадровой политики:
- Определение потребности в персонале. Оценка качества работы, корпоративного поведения с учетом достигнутых результатов сотрудников помогает определить, имеется ли необходимость в новых кадрах или можно обойтись кадровыми ротациями в существующем коллективе.
- Проверка эффективности работы отдела кадров. Показатели деятельности работников укажут, насколько точно HR-специалисты подбирают кандидатов, соответствующих целям и задачам компании.
- Контроль качества работы сотрудников. Оценка трудовой деятельности покажет, кто из команды трудится с высоким КПД и может быть “продвинут” выше, а кто является бесполезным “балластом”, который тянет компанию вниз и не окупает затраты на свое содержание.
- Выявление потребности в обучении и развитии сотрудников. Оценка эффективности работы сотрудников продемонстрирует, какие сильные и слабые места имеются в знаниях команды, а что нужно “прокачать” или подтянуть на семинарах, тренингах, чтобы достигать более значительных результатов.
- Определение необходимости в изменении подхода к управлению, обновлении существующей организационной структуры или материально-технического обеспечения. Оценка деятельности персонала может продемонстрировать, что низкая продуктивность штата обусловлена плохим управлением на местах, бюрократическими проволочками, недопониманием между отделами. Устранив выявленные проблемы, можно значительно повысить результативность сотрудников.
При грамотном подходе, регулярно проводимая оценка работы персонала будет интересна не только работодателю, но и самим подчиненным:
- Ответственный специалист получит больше возможностей для демонстрации своих способностей и лояльности компании благодаря беспристрастному анализу его компетенций и результатов. Это даст возможность продвинуться по карьерной лестнице, так как его знания и труд не останутся незамеченными со стороны начальства, а профессиональным навыкам будет отдано должное признание.
- Появятся реальные ориентиры продуктивности, выработанные на основе практического анализа деятельности в конкретной организации. Сотрудники увидят, что критерии оценки работы адекватны и вполне достижимы — а значит, стоит приложить усилия для повышения производительности.
- Проведение оценки персонала с последующим организационным совершенствованием, снимут неудобства в ежедневной деятельности, улучшив условия труда.
- Анализ оценки персонала может продемонстрировать, что для повышения производительности сотрудников необходимо внедрить или оптимизировать систему мотиваций, что даст дополнительные бонусы тем работникам, которые готовы хорошо трудиться.
- Подходы и методы оценки, основанные на автоматизированном учете рабочего времени, помогут сознательным сотрудникам успешнее бороться с прокрастинацией, меньше отвлекаться и не расхолаживаться на протяжении рабочего дня.
В итоге, управление эффективностью персонала таким методом, как регулярная оценка результатов деятельности персонала организации, идет на пользу как самой компании, оздоравливая ее кадровый состав сотрудников,, повышая их мотивацию и профит от работы на компанию.
Методы поиска персонала
Подбор персонала – это комплексная система поиска и отбора наиболее релевантных кандидатов на открытые позицию с использованием различных критериев (личностные качества, знания и навыки кандидата, образование, профессиональный опыт). В идеале эти критерии разрабатываются HR-специалистом совместно с руководителем под конкретную должность и используются, как ориентир в процессе всего подбора. Если в компании нет HR, то руководитель может самостоятельно сделать упрощенную модель критериев.
Формирование и использование критериев оценки
Мы намеренно не применяем в этой статье термина «компетенция», чтобы не утруждать читателя терминологией. Поэтому будем использовать «критерии» — все качества кандидата, которыми он должен обладать.
Итак, наша задача описать будущего сотрудника. Это может быть таблица с тремя строчками («идеал», «оптимум» и «жесткие требования» — без чего не будем рассматривать) и несколькими столбцами: образование, стаж, профессиональные навыки (вплоть до описания конкретных операций или софта), личностные качества. И заполнить эту таблицу максимально подробно. Можно еще дополнительно оценить значимость/вес каждого критерия.
Структура этой таблицы и указанные в ней данные, по сути, являются основой для составления описания вакансии и проведения интервью. При встрече с кандидатом оценивайте его уровень по всем критериям, используя одну шкалу (например, от 1 до 6). Лучше это делать сразу после встречи, пока свежи впечатления.
Особое внимание следует уделить личностным качествам искомого специалиста. При составлении требований основной ошибкой бывает создание портрета идеала — легкий на подъем, поведенчески гибкий, исполнительный, креативный… (Прямо как жена, любовница и шеф-повар в одном флаконе). Но это часто противоречивые требования
Креативный редко бывает системным и упорядоченным, а гибкий и легкий на подъем вряд ли будет обладать упорством. Да, и сама должность задает стандарты к кандидату. Так что не ожидайте и не ищите того, чего нет
Но это часто противоречивые требования. Креативный редко бывает системным и упорядоченным, а гибкий и легкий на подъем вряд ли будет обладать упорством. Да, и сама должность задает стандарты к кандидату. Так что не ожидайте и не ищите того, чего нет.
Современные методики оценки персонала
Современные методики оценки и аттестации персонала представляют совокупность наиболее объективных и эффективных традиционных методов. Большое распространение получили ассессмент-центры, которые представляют центры оценивания персонала, результатов деятельности. Работа в них построена на моделировании ситуаций, в которых сотрудник способен проявить свои сильные стороны на рабочем месте как в плане личностных качеств, так и в плане профессиональных навыков. Такие упражнения обычно включают:
- аналитические презентации;
- письменные деловые упражнения;
- групповые дискуссии;
- личностные опросники;
- ролевые игры.
Современные методики оценки персонала показывают наиболее перспективные области развития сотрудника, позволяют всесторонне оценить необходимые личностные данные для выполнения должностных обязанностей. Зачастую подобные методики представляют собой автоматизированные и компьютеризированные классические методики оценивания деловых качеств, значительно упрощающие взаимодействие между оцениваемыми сотрудниками и экспертами (привлеченными извне или работниками этой же компании).
К современным популярным способам определения компетенций работников относят метод «360 градусов». Он был разработан в 1987 году. В России метод получил популярность только в 2000-е. Главное его преимущество в том, что он предполагает определение соответствия занимаемой должности и обратную связь, которая реализуется через самооценку сотрудника.
Особенно важно — полная анонимность проведения опроса по методу «360 градусов». При пренебрежении этим требованием корреляция с независимым тестированием составляет менее 1 %, методика становится полностью неэффективной
Оценивание сотрудника по методу «360 градусов» считается стрессовым, поэтому рекомендовано применять его при планировании дальнейшего карьерного продвижения или формировании списка работников, направляемых на обучение и т. д. Проведение оценки должно быть четко обосновано.
Описательный метод оценки
Используя описательный метод, HR-специалист формирует положительные и отрицательные черты поведения сотрудника. Следует отметить, что этот метод не имеет четкой фиксации результатов, поэтому он используется в качестве дополнительной оценки.
При проведении оценки описательным методом, мы понимаем, какие нужны поощрения для сотрудника и каких ситуаций лучше избегать во избежание конфликтов в коллективе. Кроме того, с его помощью можно понять какой стиль управления подходит каждому сотруднику.
Преимущества описательного метода:
исследование поведения сотрудника в естественной обстановке.
Недостатки:
нет возможности статистически анализировать результаты.
Метод анкетирования
Этот метод применяется при найме персонала. Он считается наиболее простым для качественного анализа. Проводится он с помощью анкеты, которая содержит классические вопросы: «Желаемый уровень заработной платы», «Опыт работы», «Какие преимущества вы видите в работе?», «Какие бонусы вы бы хотели получать на будущей работе?».
Как с помощью анкеты выбрать кандидата?
Представьте, что у вас есть два кандидата, которые заполнили анкету на должность администратора.
Первый кандидат не имеет опыта работы, но требует зарплату опытного профессионала. Его приоритеты в работе – это хорошая оплата и близкое размещение офиса к дому.
Второй кандидат заинтересован в профессиональном развитии и стремится подниматься по карьерной лестнице.
Делая вывод из информации, мы понимаем, что предпочтение на первых этапах отбора отдадим второму кандидату.
Преимущества метода анкетирования:
- удобный;
- быстрый;
- недорогой.
Недостатки метода анкетирования:
сложно понять, насколько правдиво кандидат распишет все свои цели, навыки, умения и т.д.
Нестандартные методы оценки кандидатов
К нестандартным методам подбора и оценки кандидатов можно отнести:
- Brainteaser-интервью. При использовании этого метода кандидату задаются различные каверзные вопросы, цель которых оценить способность человека к нестандартному мышлению.
- Оценка кандидата с помощью физиогномики. Специалист-психолог на основе черт лица человека определяет его характер, темперамент.
- Графология. Известный, но редко используемый метод оценки. На основе почерка человека определяются психологические особенности человека. Стоит заметить, что одного текста для оценки недостаточно. Желательно иметь несколько примеров рукописного текста, написанного в спокойной обстановке, потому что почерк человека зависит от настроения человека и может изменяться.
Конечно, эти методы спорны. Но в комплексе с классическими могут давать интересные результаты.
Заглянем в будущее
Одной из тенденций в сфере подбора персонала является использование открытых данных при принятии решения о найме.
Внедрение big data, можно предположить, сделает рекрутмент более точным, но и более сложным
Возможность анализировать данные из разных источников и автоматизация сбора и переработки информации, скорее всего, приведет в ближайшем будущем к появлению сервисов, которые по характеристикам компании (и характеристикам уже работающих сотрудников) будут максимально эффективный поиск и хедхантинг.
Интервью: биографическое, поведенческое, ситуационное, проективное
Метод интервью может применяться при найме кандидатов. Есть 4 вида интервью:
1. Биографическое. Помогает узнать опыт работы кандидата, чем он занимался и на основании полученных ответов сделать собственные выводы. Кроме того, биографичекое интервью помогает узнать личные качества человека и профессиональные скиллы.
Главное преимущества биографического интервью заключается в том, что HR может задать кандидату любой интересующий вопрос. Недостаток – отсутствие очевидной информации о навыках и то, что при большом количестве вопросов, ответы придется записывать.
2. Поведенческое. Дает возможность получить ответы на вопросы не только о биографии кандидата, но и о его ключевых компетенциях, подходе к работе, методах, которые он применяет.
3. Ситуационное. Кандидату предлагается определенная ситуация или кейс, и наблюдается его реакция, просматриваются пути решения задачи, которые он предлагает.
4. Проективное. В проективных вопросах мы спрашиваем кандидата о его отношении к людям и различным ситуациями. В результате чего он высказывает свое мнение на этот счет, исходя из жизненного опыта. Проективное интервью помогает определить отношение сотрудника к другим людям, его мотивацию.
Преимущества интервью:
есть возможность задать все необходимые вопросы.
Недостатки:
мало объективной информации о навыках;
необходимость записывать ответы.
Виды оценки
Переходя к критериям оценки, мы с Вами не можем оставить в стороне такой важный момент, как вид оценки.
Поэтому, прежде чем я предоставлю Вам длинный список критериев оценки, разберемся с ее видами.
Вид 1. По занятости
Оценивать можно как уже работающий персонал, включая фрилансеров, так и новый. И об этом подробнее.
1.1 Аттестация текущего персонала
Если кратко, в этом виде оценки Вам нужно ответить всего на два вопроса: “Насколько экономически выгоден Вам тот или иной сотрудник?”, “Приносит он больше прибыли или издержек в компанию?”.
Причем как в краткосрочной, так и в долгосрочной перспективе. Все зависит от ситуации, в которой требуется мониторинг.
Поверьте, Вы совершенно иначе взглянете на одного и того же служащего при необходимости сокращения штата или при открытии нового направления.
1.2 Оценка при найме
Этот вид оценки несколько сложнее предыдущего. Тут от Вас требуются “навыки ясновидения”. Шучу конечно. Но только, чтобы передать суть.
Вы ничего не знаете о кандидате, Вам приходится судить лишь по резюме и рекомендациям. Поэтому к критериям стоит подойти тщательно и достаточно хорошо испытать кандидата, чтобы не ошибиться с выбором.
Пользуйтесь в этом вопросе золотым правилом, его автора я , к сожалению, не помню. А звучит оно так: “Принимайте на работу медленно, а увольняйте быстро!”
По теме:
Как найти маркетолога: вопросы для собеседования
Вид 2. По планированию
Оценка может проводится систематически, по определенному графику, по необходимости или в зависимости от ситуации.
2.1 Плановая
Такой вид подходит в ситуации формирования плана продвижения специалистов по карьерной лестнице.
И также подойдет для формирования целостного представления о компетенции команды при планировании новой стратегии компании или работе в условиях высококонкурентного рынка.
При плановой оценке сотрудник имеет возможность подготовиться, изучить вопросы и восполнить пробелы. А главное – он будет понимать, что аттестация может повлиять на его позицию в компании и систему мотивации.
2.2 Разовая
Если Вам требуется срочно принять управленческое решение, например, о сокращении штата.
Определенный срез для оценки Вы, конечно, получите. Но слабая сторона этого вида оценки в том, что у Вас нет картинки в динамике.
Возможно, сотрудник, чей балл по результатам одного среза низкий, наработал все эти навыки всего за неделю. А другой специалист обладает хорошим набором навыков, но не продвинулся за последние пару лет.
Вид 3. По способу
Оценка может проводиться как в ручном режиме, так и при помощи специальных сервисов и программ.
3.1 Ручная
Ручной способ оценки подразумевает личное взаимодействие с тем, кто оценивает. Это может быть личная беседа, устные ответы на вопросы или даже письменные, но проверенные отдельно взятыми специалистами.
При ручной оценке всегда есть риск погрешности в подсчетах и вероятность предвзятости и субъективности.
Особенно, если мы говорим о том, что оценивает работников такой же сотрудник компании, пусть даже и руководитель, а не привлеченный специалист.
3.2 Автоматизированная
Автоматизация оценки персонала подразумевает различные тесты с автоматическим подсчетом, а также электронные эмуляторы различных ситуаций.
В общем, все те случаи, где беспристрастную оценку дает определенная программа.
При такой оценке степень объективности значительно выше. Однако, не стоит забывать, что существуют и неизмеримые показатели или те, которые трудно привести к конкретным баллам или уровням.
Интересненько…
Ранговый метод
Основа данного метода – шкалирование личных качеств сотрудника, которое используется, чтобы понять, насколько он соответствует занимаемой должности
При проведении оценки ранговым методом, важно основываться на должностные инструкции работника. . Анализ работы сотрудника происходит с учетом затраченного на задачи времени, качества их выполнения, скорости принятия решений и количества используемых материальных ресурсов. Анализ работы сотрудника происходит с учетом затраченного на задачи времени, качества их выполнения, скорости принятия решений и количества используемых материальных ресурсов
Анализ работы сотрудника происходит с учетом затраченного на задачи времени, качества их выполнения, скорости принятия решений и количества используемых материальных ресурсов.
После этого проводится оценка качества работы сотрудника, которая определяется по 7-балльной шкале, где 7 – самый высокий балл, а 1 – самый низкий. Потом результаты сравниваются.
Преимущества рангового метода:
- простой в использовании;
- помогает проследить за деятельностью работников и сравнить полученные результаты с предыдущими;
- позволяет легко выделить сотрудников, показавших лучший и худший результат работы;
- дает информацию для административных решений: повышение зарплаты, премирование и т.д.
Недостатки:
- применим к ограниченному числу сотрудников с одинаковым функционалом;
- вероятность субъективного сравнения;
- может повлечь за собой конфликты между работниками одного подразделения;
- нет возможности сравнить группы с разным функционалом.
