Примеры мероприятий по стимулированию сбыта
Обратить внимание покупателя на определенные товарные позиции или бренд возможно не только в магазинах, где реализуются новинки товаров. Часто производители организовывают презентации новых продуктов, где подробно знакомят посетителей с характеристиками представленных образцов (отмечают их полезные качества и свойства, сравнивают с товарами других производителей, делая акцент на превосходстве своих товаров).. Положительную динамику также можно ожидать при участии в различных выставках, ярмарках
Обычно новинки редко остаются незамеченными. К тому же на таких мероприятиях часто присутствует пресса, что обеспечивает еще дополнительную огласку.
Положительную динамику также можно ожидать при участии в различных выставках, ярмарках. Обычно новинки редко остаются незамеченными. К тому же на таких мероприятиях часто присутствует пресса, что обеспечивает еще дополнительную огласку.
Рассмотрим еще пару примеров мероприятий по стимулированию сбыта, которыми успешно пользуются многие магазины:
- При совершении покупки человек может получить так называемый кешбэк (частичный возврат денег), если это предусмотрено продавцом. При этом сумма напрямую зависит от стоимости приобретения.
- При покупке чая определенного производителя клиент получает в качестве презента кружку с именным логотипом компании.
Чтобы разобраться в теме формирования спроса, необходимо посвятить этому достаточное количество времени, так как информации по данному вопросу очень много. От эффективности проведенных мероприятий по стимулированию сбыта будет зависеть дальнейшая судьба нового продукта на рынке (станет ли он актуален или вовсе прекратит свое существование).
Михаил Дашкиев о Сергее Азимове
Если товар или услуга завоюет прочные позиции на рынке продаж, это будет означать, что цель достигнута. В дальнейшем производителю следует только подпитывать интерес покупателей, не забывая при этом про качество выпускаемого товара.
Основные виды мотивации продавцов
С точки зрения психологии различают два вида побуждения работников к труду – внешний стимул и внутренний. Чтобы получить высокий результат, необходимо применять эти приемы комплексно. Внешняя мотивация направлена на повышение доходов для содержания семьи или обеспечения собственных потребностей. Внутреннее стимулирование строится на моральном удовлетворении от результатов своей работы, повышения мастерства, социальной значимости, собственной реализации в профессии и жизни.
Иначе говоря, кроме непосредственной материальной выгоды в форме дополнительных доплат, человека мотивируют психологически и нематериально, что тоже требует расходов от работодателя.
Что входит в финансовую мотивацию, кроме должностных окладов
премия за перевыполненный план;
процент с продаж продукции (услуг);
поощрение за хорошую работу без нарушений дисциплины;
надбавка за высокие показатели продаж.
Нематериальное стимулирование предполагает следующие льготы:
добавочная медицинская страховка;
гибкий рабочий график;
дополнительный отпуск;
горячий обед;
повышение квалификации, стажировка;
выдача спецодежды;
служебный транспорт или бесплатный проездной билет;
оплата сотовой связи;
скидки на покупку товаров.
Моральная мотивация продавцов выражается как:
благодарность с занесением в личное дело;
прилюдная похвала руководителя;
дополнительные отгулы;
звание «лучший работник года (месяца)»;
фото на доске почета;
коллективные мероприятия (праздники, корпоративы);
совместные застолья.
Финансовое поощрение персонала осуществляется из фонда оплаты труда. Его нормируют аналогично остальным затратам. В торговле розницей расходы ФОТ обычно составляют до 10 % от выручки. Руководство магазина утверждает Положение об оплате труда работников, премировании и дополнительных выплатах. Этот локальный документ доводится до сведения коллектива.
Системы мотивации
В этом подразделе рассмотрим существующие системы мотивации, которые используются большинством коммерческих организаций:
Ставка + процент от продаж
Наиболее часто используемая система. Базируется на прямой зависимости: больше продашь – больше получишь. К сожалению, данная модель имеет и отрицательные черты:
На первый взгляд, она очень логична
Если не брать во внимание тот факт, что практически у каждого человека есть уровень дохода, по достижении которого он перестает стремиться к большему. Действует принцип «мне достаточно».
Персонал не заинтересован в увеличении клиентской базы.
Персонал не имеет мотивации делать план вовремя, если ясно не обозначены наказания и вознаграждения.
При равных усилиях сотрудники, работающие с клиентами разного уровня (например, оптовыми и розничными), будут получать разные вознаграждения
Соответственно, и мотивация сотрудников будет различаться. В таком случае можно зафиксировать за сотрудниками разные проценты от продаж. Но придется очень часто корректировать процент каждому сотруднику.
Никак не учитывается поступление денег от клиентов. Отгрузив слишком большое количество товара, фирма рискует не дождаться своих денег, а сотрудники все равно получат свое вознаграждение.
При наличии нескольких направлений сотрудники будут активнее реализовывать товар с большим процентом вознаграждения, а новый товар, важный для продвижения на рынок, может остаться лежать на складе.
Такая система мотивации подходит начинающим компаниям, у которых отсутствует клиентская база и необходимый объем продаж. Для развития эта система не подходит.
Ставка + процент от продаж с коэффициентом выполнения плана
Идентична предыдущей, но здесь используется понятие «план продаж». Процент от продаж высчитывается согласно выполнению этого плана. Пример такой системы мотивации представлен в таблице.
| Петров В.В. | |
| Выполнение плана | Процент от продажи |
| > 105% | 1,1% |
| 100-105% | 1% |
| 90-99,9% | 0,9% |
| 80-89,9% | 0,8% |
| 70-79,9% | 0,7% |
Данная система мотивации более эффективна, по сравнению с первой, и учитывает выполнение плана, но остальные недостатки сохраняются.
Ставка + процент денег, полученных от клиента
Эта система мотивации более выгодна для компании, по сравнению с двумя предыдущими, так как менеджеры получают вознаграждение только после получения оплаты товара от клиента. Это помогает мотивировать сотрудников минимизировать задолженности и контролировать оплату клиентами.
Но остальные проблемы предыдущих систем сохраняются и здесь, а вычисление процента от продаж становится еще сложнее. Так как всегда есть клиенты, которые платят нерегулярно, задерживают выплату или платят частями, менеджер теряет бонусы и мотивацию к работе.
Мотивация начальника отдела продаж
Глава отдела тоже должен быть мотивирован. Немотивированный босс отдела не сможет очень эффективно управлять своими подопечными. Все выше перечисленные методы могут быть использованы и при мотивации руководителя отдела продаж.
Кроме того, во многих предприятиях начальник отдела – это предел карьерного роста для обычных сотрудников, поэтому руководителям предприятий необходимо уделить этому внимание. Многих начальников отделов демотивирует тот факт, что их текущая должность – последняя ступенька их карьерного роста
Поэтому эффективная система мотивации должна подразумевать стимулы для руководителя отдела, которые предполагают дальнейшее продвижение по карьерной лестнице.
Итак, мотивация труда персонала – это актуальный и сложный процесс, который требует принятия комплекса решений, требует системного подхода и применения ряда методов материального и нематериального характера. Обеспечение экономической стабильности предприятия основывается на применении материальных и нравственных мотивов и стимулов для активизации трудовой деятельности персонала. Подобные мероприятия будут способствовать увеличению производительности труда и роста прибыли, в результате чего будет улучшено материальное положение работников компании.
Внедрение матрицы ключевых показателей
Созданная мотивационная модель внедряется следующим образом:
- руководство сообщает коллективу о предстоящем применении системы мотивации;
- проводится изучение портрета коллектива (собираются подробные данные о каждом работнике);
- приветствуется использование опыта аналогичных компаний;
- выявляются интересы и потребности работников отдела продаж через опрос.
Рекомендации, предотвращающие демотивацию
При разработке системы стимулирования следует учитывать индивидуальные особенности каждого сотрудника. Бывают случаи, когда не происходит желаемого эффекта, сколько бы ни старалось руководство мотивировать своих подчинённых
Эксперты в этой области рекомендуют обратить внимание на следующие недоработки:
- возможно, упущен важный момент в построении системы, например, не учтены интересы сотрудников;
- выбраны не все методы мотивации, например, только материальные. В итоге это может привести к обратному эффекту;
- в отделе не совсем благоприятная атмосфера и в этом плане не принято никаких мер;
- сотрудники ничего не знают об истинных планах и задачах отдела, они отстранены от их решения;
- каждый из менеджеров достаточно профессионален, однако в отделе нет команды.
На основе перечисленных недоработках можно сделать соответствующие выводы, чтобы учиться не на своих, а на чужих ошибках.
Видео: как мотивировать людей на сверхдостижения
По большому счету, мотивация необходима для пробуждения у сотрудника желания выполнять свою работу качественно, в полную силу, с интересом. Если речь идёт о мотивации в сфере продаж, то здесь не обойтись и без такого рычага, как требовательность со стороны начальника отдела. Только при комплексном подходе с учётом применения разнообразных методов мотивации и контроля руководства можно достичь желаемого уровня продаж, которые напрямую связаны с получением компанией прибыли.
Индивидуальная мотивация менеджеров по продажам
Мы конечно с вами понимаем что все люди разные, менеджеры по продажам тоже разные и сами продажи тоже бывают разными, именно поэтому в своем блоге по продажам я описываю много интересных нюансов.
Нельзя использовать одни и те же подходы к мотивации менеджеров по продажам: следует думать и анализировать потребности именно ваших менеджеров по продажам, обращая внимание на малейшие детали. Для того чтобы оптимизировать работу отдела продаж в вашей компании необходимо найти, понять, адаптировать и правильно использовать мотиваторы для каждого сотрудника отдела продаж и не в коем случае нельзя их грести под общую гребенку
Для того чтобы оптимизировать работу отдела продаж в вашей компании необходимо найти, понять, адаптировать и правильно использовать мотиваторы для каждого сотрудника отдела продаж и не в коем случае нельзя их грести под общую гребенку.
Почему вы должны индивидуально мотивировать менеджеров по продажам?
Потому что это прибыль вашей компании, а следовательно хотите увеличить прибыль научитесь затачивать каждого менеджера по продажам под максимальный результат, в противном случае ваши продажи будут посредственными и вы всегда будете искать новых сотрудников и находиться в иллюзии поиска идеального менеджера по продажам.
Правильно выбирайте проценты для мотивации
Самым эффективным инструментом мотивации для менеджеров считается непрямой KPI (процент от сделки). Если компания работает с большим потоком горячих и теплых лидов, то она может платить менеджеру по продажам минимальный оклад или вообще от него отказаться — свою итоговую зарплату он сформирует сам. Процент, который сотрудник получит по завершении сделки, во многом зависит от того, каким образом был привлечен клиент. Если менеджер по продажам сам ищет клиентов, то есть специализируется на холодных продажах, он, как правило, получается высокий процент (до 30%). В нашем бизнесе если клиент был получен через тендер, то процент может быть существенно меньше (порядка 3-5%), разница вознаграждения менеджеров между холодными продажами и тендерами достигает 5-10 раз.
Компания не имела маркетинговой структуры, менеджерам зачастую было нелегко найти клиентов и получить заказ. Но постепенно появились «горячие» лиды, началось активное продвижение компании, маркетинг работал на продажи. Соответственно, до рыночных ставок снизился и процент, который они получали за каждый контракт
В таком случае, изменив условия отчисления процентов, важно позаботиться, чтобы сотрудники получили достаточно выгод взамен
Разбираемся в методах мотивации персонала: материальных, нематериальных, прямых и косвенных
Все методы мотивации персонала делят на две большие группы — материальные и нематериальные.
Материальная мотивация. Это деньги, которые сотрудник получает за свою работу. Включает в себя постоянную и переменную части. Постоянная часть установлена договором — это оклад. Переменная часть зависит от производительности сотрудника. Она может представлять собой:
- Процент или комиссионные. Сотрудник получает процент от стоимости товаров или услуг, которые он продал. Этот вариант используют как в сочетании с постоянным окладом, так и без него. Во втором случае из комиссионных состоит вся зарплата сотрудника.
- Премии за достижение целей. Сотруднику платят, когда он качественно выполняет задачи или даже превосходит целевые критерии. Например, делает задачи быстрее, чем это предусмотрено планом, или экономит ресурсы компании.
- Премии за ценность сотрудника. Выплаты за владение уникальными навыками или выплаты особо значимым специалистам, чей уход из компании нежелателен.
Нематериальная мотивация. Не касается оплаты труда и включает в себя всё, что получает от компании сотрудник, кроме зарплаты. Меры нематериальной мотивации могут быть и вещественными — например, когда компания предоставляет бесплатные обеды.
Такие меры или рассчитаны на всех сотрудников компании по умолчанию, или применяются как вознаграждение за хорошую работу.
Примеры способов нематериальной мотивации:
- социальные гарантии и льготы — медицинские страховки, питание, транспорт до работы;
- обучение за счёт компании и участие в профессиональных конференциях;
- помощь в релокации;
- возможность путешествовать, работая в разных филиалах компании;
- модернизация рабочих мест;
- корпоративные награды и доски почёта;
- корпоративные мероприятия — например, соревнования или общие выезды на отдых.
Фото: Dmitry petrov 1986 / Shutterstock
Что такое прямая мотивация? Это все перечисленные выше способы — материальные и нематериальные. Методы прямой мотивации направлены на самих сотрудников.
Что такое косвенная мотивация? Это поддержка и льготы для семей сотрудников:
- рабочие места для супругов — это особенно актуально для малонаселённых регионов, где тяжело найти работу;
- путёвки в детские лагеря, дома отдыха;
- транспортные билеты в период отпуска;
- льготные места в детских садах;
- новогодние подарки;
- деньги на образование детей.
Цель мотивации
Мотивацию труда можно расценивать как один из главных средств повышения эффективности использования ресурсов предприятия. Цель мотивации заключается в получении максимальной отдачи от трудовых ресурсов предприятия, что, в свою очередь, дает возможность повысить производительность труда и увеличить прибыльность компании.
С каждым годом роль работника на предприятии растет, а потому и меняются соотношения потребностей и стимулов мотивации работников. К каждому отдельному сотруднику следует применять индивидуальные методы стимулирования, поскольку каждый сотрудник имеет собственные потребности и интересы.
CRM-система как оптимизация работы отдела продаж
CRM-система представляет собой один из ключевых инструментов, который повсеместно используется с целью формирования и дальнейшего развития отдела по продажам в компании. Под этим термином понимается набор программного обеспечения, которое облегчает работу с клиентами, налаживает грамотное взаимодействие между сотрудниками и руководством. В результате, повышается лояльность клиентов, а с ней – прибыль фирмы.
Грамотно подобранная, внедренная и настроенная CRM-система решает массу задач, в числе которых и такие:
- Автоматизация утомительных для сотрудников операций и повышение качества работы персонала.
- Автоматическое планирование оптимальных объемов продаж, анализ эффективности маркетинга.
- Визуализация отдельных стадий и этапов в каждом проекте, повышение прозрачности процессов.
- Контроль за выполнениями поручений руководства сотрудниками, рост продуктивности персонала.
Использование CRM-системы в конечном итоге приводит не только к привлечению новых покупателей, но и к удержанию постоянных. Известно, что привлечение нового клиента обходится компании, в среднем, в 5 раз дороже, чем удержание человека, который уже воспользовался предложением фирмы. Таким образом, CRM-система не только повышает результативность работы отдела продаж, но и снижает издержки компании.
Чем хороша данная система вознаграждения отдела продаж?
Во-первых, торговый представитель или менеджер по продажам фокусируется на выполнении плана продаж по нескольким наиболее важным продуктам или товарным группам (например, работая с Kimberly Clark, я выставлял план торговой команде дистрибьютора по 3 торговым маркам – «Huggies», «Kotex», «Kleenex»).
Каждая товарная группа имеет свой вес в общей сумме бонуса менеджера. В нашем примере, товар Х имеет 35% в общем бонусе, который составляет 3 000 у.е. То есть, выполнив план продаж на 100% по товару Х, менеджер зарабатывает 1 050 у.е. Вес каждого продукта определяется исходя из приоритетов компании.
Обычно больший вес имеют стратегически важные для компании продукты либо продукты с высокой маржей.
Примечание #1
Не стоит включать в систему мотивации более 4 товарных групп, так как существует риск, что менеджер не будет уделять должного внимания группам с маленьким весом (а, соответственно, и бонусом) и выполнять по ним план продаж.
Во-вторых, менеджер фокусируется на нескольких целях, которых ему необходимо достичь на своей территории либо в работе со своими клиентами.
Это могут быть цели по сокращению просроченной дебиторской задолженности, отгрузке новых клиентов, отгрузке топ-ассортимента в определенное количество торговых точек, отгрузка новых позиций в определенное количество торговых точек, и так далее.
К каждой цели прописывается бонус за ее выполнение, а также критерий достижения цели.
Примечание #2
Рекомендуется выставлять не более 5 целей, при этом желательно, чтобы цели имели приблизительно одинаковую стоимость
В противном случае, менеджер будет обращать внимание на цели с маленьким бонусом в последнюю очередь и не всегда успевать их выполнять
Также большое количество целей не позволяет сфокусироваться менеджеру на действительно важных и приоритетных целях, что, в свою очередь, сильно сказывается на конечном результате.
В-третьих, в системе мотивации отсутствует ставка.
А это значит, что каждый менеджер заинтересован на максимально эффективную работу и выполнение поставленных целей вместе с запланированным объемом продаж.
Я всегда рекомендую своим клиентам, чтобы суммарный бонус за выполнение плана продаж и бонус за выполнение целей были одинаковыми. Таким образом, менеджер всегда будет в равной степени заинтересован как в выполнении плана продаж по каждому продукту, так и в выполнении всех поставленных целей.
В-четвертых, данная система мотивации включает в себя грейды.
Грейд – это уровень дохода менеджера. Переход на каждый новый грейд сопровождается ростом заработной платы менеджера. Каждый менеджер четко понимает, какой максимальный уровень дохода может быть на текущей должности и что для этого необходимо сделать.
Наиболее справедливым критерием перехода на следующий грейд является выполнение плана на 100% и более по каждой товарной группе на протяжении 3-ех месяцев (а, соответственно, и выполнение квартального плана).
В данном случае, возможность существенного повышения зарплаты является куда более значимым для менеджера фактором, чем получение квартального бонуса.
Примечание #3
Своим клиентам я рекомендую использовать 20% прибавку к зарплате менеджера при переходе на следующий грейд, а количество грейдов ограничивать 5-ю. Таким образом, достигнув 5-го грейда менеджер может увеличить в 2 раза свою зарплату по сравнению с начальной.
Такая система помогает выявить действительно эффективных и ценных для компании менеджеров. Такие сотрудники всегда работают на результат, а четкое понимание перспектив роста своего дохода удерживает их от поиска работы.
Предугадывая ваш вопрос, о том, как мотивировать сотрудника, достигшего 5 грейда, хочу сказать, что лучшей мотивацией для данного сотрудника будет его карьерное повышение.
Ведь достигнуть 5-го грейда – это уже достаточно серьезный результат, свидетельствующий о том, что данный менеджер перерос свою текущую должность.
Как система мотивации влияет на производительность: разбираем на примере
Проблема. Предприятие перевозит руду с рудника на перерабатывающую фабрику. Самосвалы часто ломаются и сходят с линий. Это происходит из-за того, что водители загружают в них по 25 тонн руды при максимальной грузоподъёмности в 20 тонн. В день каждый водитель выполняет не больше трёх рейсов. Получается, что каждый водитель перевозит 75 тонн руды в день. При этом из-за перевеса снижается скорость техники.
Как к этому привела старая система мотивации. Водители получали фиксированную плату за тонно-километр. Тонно-километр — единица измерения, которую применяют при перевозке грузов. Состоит из двух показателей: масса груза в тоннах и расстояние в километрах, которое при этом проехали.
Километраж каждого рейса с рудника на фабрику всегда одинаковый. Повлиять на свою зарплату водители могли, только увеличивая количество перевезённой руды. Поэтому они перегружали самосвалы.
Новая система мотивации. Чтобы решить проблему, систему оплаты труда изменили на сдельно-премиальную. Зарплата водителей стала зависеть не от перевезённого количества руды, а от количества рейсов в день.
При этом за первые три рейса в день платили одну сумму, а за четвёртый — в два раза больше. Почему число рейсов увеличилось? Водители перестали перегружать самосвалы, и их скорость выросла.
Критерии премирования водителей привязали к экономическим результатам предприятия. Те, в свою очередь, напрямую зависели от количества переработанной руды. Это стало стимулом — водители стремились выполнить за день как можно больше рейсов.
Фото: Armansyah21 / Shutterstock
Выводы
Система мотивации стала работать на то, что важно для компании, — перерабатывать больше руды с меньшими издержками. Новая система показала хорошие результаты:
- объём перевозимой руды увеличился на 7% — до 80 тонн в день с одного самосвала;
- вырос коэффициент технической готовности самосвалов;
- снизились затраты на ремонт грузовиков и запчасти для них;
- зарплата работников выросла, при этом фонд оплаты труда не увеличился.
Сначала водители не приняли новую систему. Им казалось, что руководство хочет обмануть — заставить работать больше за меньшие деньги. Но через три месяца они увидели, что их доход увеличился.
Цель мотивации
Мотивацию труда можно расценивать как один из главных средств повышения эффективности использования ресурсов предприятия. Цель мотивации заключается в получении максимальной отдачи от трудовых ресурсов предприятия, что, в свою очередь, дает возможность повысить производительность труда и увеличить прибыльность компании.
С каждым годом роль работника на предприятии растет, а потому и меняются соотношения потребностей и стимулов мотивации работников. К каждому отдельному сотруднику следует применять индивидуальные методы стимулирования, поскольку каждый сотрудник имеет собственные потребности и интересы.
Для всех ли компаний актуальна мотивация менеджеров по продажам на поиск новых клиентов
Я бы отошел еще на шаг назад перед тем, как разбирать, как можно улучшить мотивацию. Фокус заключается в том, что не каждому бизнесу нужно мотивировать менеджеров на поиск новых клиентов.
По сути, привлечение клиентов — это задача отдела маркетинга. Чтобы бизнес работал как единый, цельный механизм, не требующий множества энергии и ресурсов от собственника бизнеса, и с каждом годом развивался и приносил больше денег — необходимо деление традиционного бизнеса на четыре куска, на каждом из которых есть свой ответственный:
- Блок маркетинга, результатом работы которого является привлечение клиентов;
- Блок продаж, результатом работы которых являются деньги в кассе;
- Блок продукта, результатом работы которого является счастливый, довольный клиент;
- Блок бэк-офиса, результатом работы которого является счастливый, довольный сотрудник компании.
При данном делении очевидно, что привлечение клиентов — это задача не менеджеров по продажам, а блока маркетинга.
Поэтому в первую очередь необходимо проанализировать, кто действительно приносит вашей компании деньги — кто этот клиент, и каким способом вы его получили. Когда проводится исследование, например, за год-два-пять лет, зачастую получается ряд неочевидных открытий. К примеру, что клиент в основном, оказывается, приходит не через холодный обзвон, а по рекомендациям. И чтобы компания больше зарабатывала, нужно не менеджеров мотивировать больше звонить, а менеджеров мотивировать лучше собирать рекомендации.
Или, например, у вашего бизнеса есть потолок в объеме рынка или в рамках данного продукта или услуги, и этот потолок вами уже достигнут. У вас не так много способов повышения прибыли в таких узких рамках — снижать издержки, искать новые продукты и услуги, которые вы можете предложить текущим клиентам (вариант разработки новых продуктов или услуг на новый рынок в рамках данной статьи рассматривать не будем). И тогда вашей оптимальной стратегией будет вообще не вызванивать новых клиентов, а сосредотачиваться на работе с текущими — повышать чек, допродовать новые товары и услуги.
Таким образом, первое, что я предлагаю сделать, — выявить, действительно ли вам требуется мотивировать менеджеров по продажам на поиск новых клиентов. Может быть, ваши самые маржинальные сделки приходят не через холодный обзвон и выставки, а через книгу, которую выпустил ваш собственник или контекстную рекламу. Способов может быть масса. В нашей компании — UP business — 8 работающих способов лидогенерации из которых только один, далеко не самый эффективный — холодный прозвон. Поэтому холодный прозвон и вообще поиск клиентов отделом продаж — может быть и на последнем месте по значимости.
Иногда кажется что и анализировать ничего не нужно — например, вы нарабатываете новых клиентов только через торговых представителей, или вы привлекаете клиентов только через холодный обзвон менеджерами по продажам.
Я предложу вам всё же задуматься над вашими каналами лидогенерации, потому как кризисные годы показали, что если у компании до 5 способов получения клиентов, то с большой долей вероятности она либо не развивается, либо стагнирует. Если меньше трёх, то вероятнее всего кризис подобную компанию уже потопил. Если больше 5, то такие компании устойчивы и развиваются даже несмотря на нестабильную макроэкономическую ситуацию. Даже торгово-производственные компании, торгующие через дистрибьюторов, могут повышать спрос на свою продукцию у конечных покупателей через массу способов интернет-маркетинга и PR. Чем вы хуже?
