Юридические аспекты
Чисто юридически предприятия могут быть следующих видов (согласно делению по организационно-правовым формам):
- товарищества (хозяйственные, полные, на вере и т.д.);
- общества (акционерные публичные и непубличные, с ограниченной ответственностью);
- партнёрства;
- кооперативы (артели, колхозы);
- хозяйства (крестьянские/фермерские).
Но это только коммерческие организации. В специальном общероссийском классификаторе (ОКОПФ) предусмотрено деление коммерческих и некоммерческих унитарных предприятий, некоммерческих корпоративных организаций, форм для физических лиц (граждан) и для организаций, работающих без прав юридического лица (представительства, филиалы, обособленные подразделения и т.п.).
Ни одна организация не может вести свою деятельность на территории РФ без регистрации, вне зависимости от того, коммерческая она или некоммерческая.
Процесс организационного планирования обязательно должен учитывать все юридические аспекты: форма собственности, наличие, количество и связи филиалов, дочерних компаний, других аффилированных юрлиц.
Уровни управления организацией
Предприятия среднего и крупного бизнеса чаще всего имеют линейно-функциональную структуру управления, в которой можно выделить три основных звена (уровня) управления промышленным предприятием: низший, средний и высший.
Рисунок 1. Уровни управления на промышленном предприятии
Руководители самого низкого звена несут ответственность за точное выполнение программ и планов, в их задачу входит информирование рабочих о предстоящих задачах и контроль их выполнения. Руководители данного звена – это бригадиры, звеньевые или мастера могут принимать определенные управленческие решения, которые имеют наименьший уровень риска. Суть таких решений сводится к контролю исполнения определенного производственного задания. Руководители низшего уровня занимаются рутинной работой и принимают управленческие решения, повторяющиеся с известной периодичностью.
Пример 1
Примеры подобных решений: остановка станка в случае его поломки или необходимости профилактического обслуживания, перемещения рабочих с одного производственного участка внутри цеха на другой и т. п.
В своей работе «Управленческий учет» X. и С. Чакраборти называют руководителей низшего уровня ногами и руками предприятия.
Менеджеры функциональных и производственных подразделений предприятия любого сектора промышленности – это начальники вспомогательных и основных цехов, отделов снабжения, УПП, финансов, продаж, логистики, планирования и др. В свою очередь функциональные подразделения организации можно разделить на сервисные, обслуживающие структуры основного направления, и операционные, принимающие участие в основных хозяйственных процессах организации. Бухгалтерия, плановый и финансовый отделы, секретариат, канцелярия, отдел информационных технологий – сервисные функциональные подразделения. Отделы продаж и снабжения – операционные. Задачи руководителей среднего звена вытекают из функциональных особенностей предприятия. Так, менеджеры отдела продаж отвечают за продвижение продукции на рынке, а менеджеры логистического отдела за функционирование транспортных потоков. Работа управляющих среднего звена находится в тесной взаимосвязи с работой управляющих низшего звена, которые принимают оперативные решения по вопросам выполнения текущих задач производства.
Персонал высшего уровня управления ответственен за создание политики предприятия в области координации и мотивации, а также за принятие стратегических решений управления промышленным предприятием. В сферу влияния топ-менеджеров входят вопросы инновационной и инвестиционной политики, а в области учета – вопросы учетной политики.
Замечание 1
Основная часть внешних связей реализуется именно на этом управленческом уровне. Совет директоров, президент, генеральный директор, топ-менеджеры, акционеры и эксперты представляют собой верхушку пирамиды управления предприятием с высшей степенью ответственности.
Факторы формирования организационных структур
Наличие тесной связи структуры управления с ключевыми понятиями управления — целями, функциями, персоналом и полномочиями свидетельствует о её значительном влиянии на все стороны работы организации
Поэтому менеджеры всех уровней уделяют большое внимание принципам и методам формирования, выбору типов структур, изучению тенденций в их построении и оценке их соответствия целям и задачам организации
Многогранность содержания структур управления определяет разнообразие принципов их формирования. Прежде всего структура должна отражать цели и задачи организации и адаптироваться к возникающим изменениям. Она должна отражать функциональное разделение труда и объём полномочий работников управления, которые определяются политикой, процедурами, правилами и должностными инструкциями. При этом полномочия руководителя любого уровня ограничиваются не только внутренними факторами, а и факторами внешней среды, уровнем культуры и ценностными ориентирами общества.
Структура управления должна соответствовать социально-культурной среде и при её построении необходимо учитывать условия, в которых она будет функционировать.
Необходимо придерживаться реализации принципа соответствия между функциями и полномочиями с одной стороны и квалификацией и уровнем культуры — с другой.
Типы организационных структур управления предприятием
Давайте познакомимся с типами организационных структур поближе. Существует несколько классификаций, и мы рассмотрим самую популярную и одновременно самую полную из них.
Линейная
Линейная структура – самая простая из всех существующих разновидностей структур управления предприятием. Во главе стоит директор, затем руководители отделов, затем – простые работники. Т.е. все в организации связаны вертикально. Обычно такие оргструктуры можно встретить в небольших организациях, в которых не выделяют так называемые функциональные подразделения.
Этот тип отличается простотой, а задания в организации, как правило, выполняются быстро и профессионально. Если по какой-то причине задача не выполнена, то руководитель всегда знает, что спросить о выполнении задачи нужно у начальника отдела, а начальник отдела, в свою очередь, знает у кого в отделе интересоваться о ходе выполнения работ.
Недостатком можно назвать повышенные требования к руководящему персоналу, а также нагрузку, которая ложится на их плечи. Такой тип управления применим только к малому бизнесу, иначе руководители не смогут работать эффективно.
Линейно-штабная
Если небольшая фирма, которая использовала линейную структуру управления развивается, то и ее оргструктура меняется и превращается в линейно-штабную. Вертикальные связи остаются на месте, однако, у руководителя появляется так называемый «штаб» — группа людей, выполняющая роль советников.
Штаб не имеет полномочий отдавать распоряжений исполнителям, однако, он оказывает сильное влияние на руководителя. На основании решений штаба формируются и управленческие решения.
Функциональная
Когда нагрузка на сотрудников повышается, а организация продолжает расти дальше, то оргструктура переходит из линейно-штабной в функциональную, что означает распределение работ не по отделам, а по выполняемым функциям. Если раньше все было просто, то теперь руководители могут смело именовать себя директорами по финансам, маркетингу и производству.
Именно при функциональной структуре можно видеть деление организации на отдельные части, у каждой из которых есть свои функции и задачи. Стабильная внешняя среда – это обязательный элемент поддержки развития компании, которая выбрала для себя функциональную структуру.
У таких компаний есть один серьёзный недостаток: функции руководящего персонала очень сильно размыты. Если в линейной организационной структуре все четко (иногда даже слишком), то при функциональной оргструктуре все немного размыто.
Например, при возникновении проблем с продажами, директор не имеет никакого понятия кого именно винить. Таким образом, функции руководящих лиц иногда пересекаются и при возникновении проблемы сложно установить по чьей вине она произошла.
Преимуществами является то, что компания можем быть многопрофильной и отлично с этим справляться. Более того, за счет функционального разделения фирма может иметь несколько целей.
Линейно-функциональная
Такая организационная структура применима только к большим организациям. Так, она сочетает в себе преимущества обеих оргструктур, однако, имеет меньше недостатков.
При данном типе управления, все основные связи линейны, а дополнительные – функциональны.
Дивизиональная
Как и предыдущая, подходит только для крупных компаний. Функции в организации распределяются не по зонам ответственности подчиненных, а по видам продукта, либо по региональной принадлежности дивизиона.
В дивизионе же присутствуют свои подразделения и сам по себе дивизион напоминает линейную или линейно-функциональную организационную структуру. Например, в дивизионе может быть отдел по снабжению, по маркетингу, а также отдел производства.
Недостатком такой организационной структуры предприятия является сложность связей между отделами, а также высокие расходы на содержание управленцев.
Матричная
Применима к тем предприятиям, которые работают на рынке, где продукция должна постоянно совершенствоваться и обновляться. Для этого в компании создаются рабочие группы, которые еще называют матричными. Из этого следует, что в компании возникает и двойное подчинение, а также постоянная коллаборация работников из разных подразделений.
Преимуществом такой организационной структуры предприятия является простота внедрения новинок в производство, а также гибкость компании к внешней среде. Недостатком является двойное подчинение, из-за которого в рабочих группах часто возникают конфликты.
Централизованные и децентрализованные организационные структуры
Организационная структура бывает централизованной или децентрализованной.
Традиционно предприятия были структурированы с централизованным руководством и определённой цепочкой подчинения. И сразу пример: Вооружённые силы страны, система, известная своей высокоцентрализованной структурой с длинной иерархией начальников и подчинённых. В централизованной оргсистеме есть чёткие обязанности для каждой роли, подчинённые по умолчанию выполняют команды своего руководства.
Децентрализованные организации выросли как технологические стартапы. Схема позволяет компаниям оставаться быстрыми, гибкими и адаптируемыми, при этом почти каждый сотрудник получает высокий уровень личного участия.
Принципы построения организационной структуры
Для разработки организационной структуры предприятия нужно учесть несколько факторов, при которых она будет эффективно работать и отвечать целям бизнеса:
Разработка стратегии
Нужно определить, по какому пути пойдет бизнес. Включаем сюда все аспекты: продвижение и реклама, линейка продуктов и услуг, партнерство, инвестирование и т.д. Планируем стратегию по основным направлениям минимум на 4-5 лет.
Сегментация
Если компания работает сразу по нескольким направлениям, отличающихся между собой по ключевым показателям (целевая аудитория, ценовой сегмент, технология производства, инструменты продвижения и т.д.), их нужно сегментировать
Важно понимать, кто будет выполнять роль руководителя и подчиняться центральному органу напрямую.
Отделы и центры ответственности
Анализируем обязанности и задачи. Здесь нужно понять, как эффективно распределить нагрузку и какие субъекты нужны бизнесу — исполнительные органы, функциональные центры, проектные группы и т.д.
Виды деятельности и задачи
Определяем узкие направления деятельности, которые попадут в зону ответственности каждого субъекта.
Бизнес-процессы
Прописываем пути процессов до 2-3 уровня
Назначаем исполнителей и управляющих, выделяем ресурсы.
Взаимодействие между отделами, группами и другими субъектами
Устанавливаем управленческие связи, продумываем удобную коммуникацию, назначаем ответственных за конкретные процессы. Следим за централизацией управления, определяем порядок взаимодействия с руководством.
Корпоративная политика
Определяем внутренний распорядок, корпоративную этику. Формируем документы, инструкции, схемы, в которых детально прописываем функции и обязанности каждого субъекта.
Чтобы схема соответствовала целям бизнеса, нужно учесть ключевые принципы построения организационных структур:
Золотая середина между гибкостью и иерархией
В структуре важно учесть оба аспекта. С одной стороны, бизнес сможет адаптироваться к изменениям на рынке, запросам потребителей и внутренним непредвиденным обстоятельствам
С другой — четкое разделение ответственности и управленческие связи помогут избежать беспорядка и самоорганизовываться.
Стабильность. Важно, чтобы внутренние процессы бизнеса были цикличны и налажены. Если компания способна адаптироваться за счет гибкости, она оперативно отреагирует на срочные задачи и изменения. Но если придется постоянно перестраивать работу и дорабатывать разные процессы, это замедлит работу и снизит производительность.
Короткие каналы передачи связи. Чем проще разным уровням связаться друг с другом, тем быстрее будут решаться срочные вопросы.
Рациональное распределение зон ответственности. В модели должно быть ровно столько субъектов, сколько требуется бизнесу. Чем меньше структурных элементов и чем конкретнее их обязанности — тем проще управление и оптимальнее расходы.
Организация структуры компании – значение процесса
У каждого предприятия должны быть свои цели и задачи. Компания – это своего рода система, которая состоит из нематериальных (человеческих) и материальных (оборудование, помещения, денежные средства и т.п.) ресурсов.
И только правильное их распределение может привести к желаемому результату. Бизнес не терпит ошибок. Любое управленческое решение имеет значение, а если это решение касается структуры компании и организации работ, то оно имеет наивысший приоритет. От него будет зависеть развитие дальнейших событий.
Ключевое значение имеет не только наличие определённых должностей и описание их функций, но и описание связей между теми или иными сотрудниками:
- кто и кому, в каких вопросах подчиняется;
- с кем и по каким вопросам взаимодействует;
- кто за что отвечает;
- какие инструменты и ресурсы имеет в распоряжении;
- кем заменяется на случай отсутствия.
С помощью планирования структуры организации (компании) руководитель может построить работу всего предприятия и/или отдельных его структур в частности: отделов, служб, департаментов и т.п.
Чем яснее и правильнее будут определены состав структурных подразделений, распределены их обязанности, уровень вложенности и подчинения, решаемые задачи и др., тем эффективнее будет работать компания.
Ограничения использования организационной структуры
Организационная структура может улучшить обмен информацией между группами, однако с её применением связаны некоторые ограничения. Их понимание поможет вам находить решения возможных проблем ещё до их возникновения.
Может быстро устаревать
Организационная структура может быстро устареть, так как компании постоянно преобразуются, а роли в группах меняются. Сотрудники должны следить за тем, чтобы организационная структура регулярно обновлялась и пополнялась новыми должностями и именами.
Решение. Назначьте одному из сотрудников задачу регулярного обновления и опубликуйте организационную структуру так, чтобы этот ценный ресурс всегда был в актуальном состоянии.
Показывает только формальные отношения
Организационная структура — это поверхностный документ, который не предлагает полноценного объяснения существующих отношений подчинённости. Он полезен для наглядного представления основной структуры компании, но отображает лишь формальные отношения. Многие компании успешно используют неформальные модели подчинённости, которые не находят своего отражения в традиционных схемах.
Решение. Используйте такую схему в качестве отправной точки, однако учитывайте, что в компании могут существовать другие рабочие отношения, которые не учитываются в организационной структуре.
Не отображает стиль управления
В организационной структуре приводятся менеджеры и подотчётные им участники групп, однако в ней нет информации о том, что собой представляет каждый из менеджеров. Например, на схеме может быть указано, что у одного менеджера два подчинённых сотрудника, а у другого — пять. Можно сделать предположение о том, что менеджер с большим числом сотрудников является более сильным лидером, однако организационная структура при этом не расскажет, что у менеджера с меньшим числом подчинённых более практичный стиль управления.
Решение. Используйте организационную структуру для получения первичной информации, однако имейте в виду, что общение лицом к лицу — это лучший способ понять отношения подотчётности внутри групп.
Кто и как определяет оргструктуру фирмы/учреждения
При планировании доминирующим фактором, влияющим на необходимость введения новой должности в компании, является объём производимых работ. Конечно, с учётом соотнесения с квалификацией сотрудника.
Работы напрямую зависят от решаемых задач. Задачи могут быть эпизодическими (разовыми) или периодическими. В норме все задачи и функции сотрудника должны быть описаны в его должностной инструкции.
Определяет структуру компании её руководитель. Он в свою очередь может подчиняться решениям собственников. Иногда руководящий орган может быть коллективным. Тогда назначается ответственное лицо, и предложенный план уже согласовывается большинством членов правления (с оформлением соответствующих решений документально, например, по итогам очередного или внепланового собрания/заседания).
При этом на тип структуры никак не влияет деятельность компании. Чаще всего она зависит от размера организации.Например, структура организации строительной компании, а также страховой, юридической или логистической может быть и линейной, и функциональной, и дивизионной, и адаптивной. Даже структура организации управляющей компании (УК) может представлять собой чётко выраженную иерархию. Никаких жёстких критериев разбивки нет. Главное – описать разработанную структуру в приказах и других руководящих документах, в том числе в учредительных.
Какие типы организационных структур бывают
За время своего существования человечество, и менеджмент в частности, «обкатали» все популярные и непопулярные модели управления, принципы построения структур и их содержание.
Теперь руководителю при создании новой компании достаточно выбрать одну из наиболее подходящих моделей за образец и адаптировать её под особенности своего бизнеса.
Итак, какими могут быть оргструктуры:
- линейными;
- функциональными;
- линейно-функциональными (как нечто среднее между первыми двумя);
- дивизиональными;
- гибкими (адаптивными).
При делении по степени централизации власти выделяют централизованные и децентрализованные.
Особенности линейных структур
Здесь всё просто – единоличный руководитель выстраивает прямую (линейную) вертикаль власти по нисходящей, такую структуру ещё называют «пирамидальной». Каждый уровень иерархии строго подчиняется вышестоящему руководству.
Это наиболее простая и логичная схема, которая легко масштабируется и не допускает «двойственных» решений. Последнее слово всегда есть кому сказать – тому, кто находится на вершине пирамиды («пищевой цепочки», как шутят некоторые менеджеры).
Плюсы линейных структур:
- Чёткие и понятные связи между всеми участниками системы. Сотрудник всегда знает, кому он подчиняется.
- Управленческие решение принимаются достаточно быстро, так как фактически за эту функцию отвечает один человек.
- Системы с чёткой иерархией оперативно реагируют на указания руководителей.
- У каждого из подчинённых строго оговоренная сфера ответственности.
Минусы:
- Чем больше уровней иерархии, тем сложнее управляющие решения доходят до конечного исполнителя, и тем большему числу руководителей подчиняется рядовой сотрудник.
- Стратегическим планированием обычно занимается только главный управленец, отсюда высокая нагрузка на него и повышенные требования к его знаниям и квалификации. Он буквально должен знать и уметь ВСЁ. Отсюда большая вероятность просчётов и неточностей в отдельных бизнес-процессах.
- Иерархические структуры слабо адаптируются к существенно изменившимся внешним условиям.
Особенности структур, близких к линейным
Линейные структуры могут прослеживаться на отдельных участках нелинейных, и это нормально, так как чёткая иерархия всегда выигрывает в оперативных задачах.
Подобные структуры называются «бюрократические», к ним, помимо линейных, можно отнести:
- Функциональные. Здесь предполагается деление руководящих органов по определённым функциям, например, начальник отдела производства, отдела сбыта, отдела маркетинга и т.п. Один и тот же сотрудник иногда может подчиняться разным руководителям просто по разным вопросам (функциям).
- Линейно-функциональные. По факту, смешанная структура, в которой есть участки линейного и функционального управления (подчинения).
- Дивизиональные. Здесь внутри одной организации выделяются автономные обособленные подразделения – дивизионы. Дивизионы могут создаваться по разным признакам: функции, выпускаемые продукты, географическое положение/выделенный рынок.
Как создать схему организационной структуры
Организационная структура — это один из способов наглядного представления структуры компании. Для создания органиграммы нужно собрать информацию о коллегах и определиться со способом построения.
Если рассматривать отношения подотчётности в организации, то схему можно строить сверху вниз.
1. Определите область применения
Организационную структуру можно воспринимать как любой очередной проект, над которым идёт работа. Определение области применения органиграммы поможет вам чётко отобразить структуру группы и будет в целом определять предназначение составляемой схемы организационной структуры.
Для начала попробуйте ответить на следующие вопросы:
Будет ли ваша организационная структура выступать в качестве ресурса, из которого сотрудники могут узнать, кто есть кто в компании?
Будете ли вы предоставлять организационную структуру внешним заинтересованным лицам или партнёрам?
Потребуются ли несколько схем для разных уровней компании?
Ранняя постановка этих вопросов поможет собрать нужную информацию и составить схему.
2. Соберите информацию
Сбор информации — это самый важный этап создания организационной структуры, потому что без достоверных сведений процесс закончится, даже не начавшись. Собрать данные можно, опросив отдельных сотрудников по электронной почте или обратившись в отдел кадров.
Для организационной структуре требуется актуальная информация о сотрудниках компании, включая названия их текущих должностей, а также кто чьим начальником или подчинённым является. Кроме того, рассмотрите вопрос о сборе фотографий сотрудников для дополнительной персонализации.
3. Определитесь со способом создания схемы
Решение о том, как строить организационную структуру, очень важно, потому что эту задачу могут облегчить различные инструменты
Рисовать эту схему вручную долго, а результатом будет трудно поделиться, поэтому примите во внимание возможность использования специального инструмента
Редактируемый файл PDF позволит вам сэкономить массу времени, потому что в шаблоне уже будут присутствовать стандартные элементы. Завершив работу, можно будет поделиться этим файлом с остальными сотрудниками компании.
4. Запланируйте обновления
Создав организационную структуру, запланируйте регулярные обновления этого документа с помощью календаря группы, ведь вполне вероятно, что структура компании и состав группы будут часто меняться.
Люди переходят с одних должностей на другие, да и подотчётность также может меняться. При наличии цифровой схемы организационной структуры вы сможете легко обновлять её и заново распространять среди сотрудников.
Матричная (программно – целевая) структура управления
Такая структура представляет собой сетевую структуру, построенную
на принципе двойного подчинения исполнителей: с одной стороны – непосредственному
руководителю функциональной службы, которая предоставляет персонал
и техническую помощь руководителю проекта, с другой – руководителю
проекта или целевой программы, который наделен необходимыми полномочиями
для осуществления процесса управления. При такой организации руководитель
проекта взаимодействует с 2-мя группами подчиненных: с постоянными
членами проектной группы и с другими работниками функциональных отделов,
которые подчиняются ему временно и по ограниченному кругу вопросов.
При этом сохраняется их подчинение непосредственным руководителям
подразделений, отделов, служб. Для деятельности, которая имеет четко
выраженное начало и окончание, формируют проекты, для постоянной деятельности
– целевые программы. В организации и проекты, и целевые программы
могут сосуществовать. Пример матричной программно – целевой структуры
управления (фирма “Тойота”) приведен на Рис. 6. Эта структура
была предложена Каори Ишикава в 70-х годах и с небольшими изменениями
функционирует по сей день не только на фирме “Тойота”, но
и на многих других фирмах по всему миру.
Управление по целевым программам осуществляется на “Тойоте”
через функциональные комитеты. Например, при создании функционального
комитета в области обеспечения качества председателем комитета назначается
уполномоченный руководства по качеству. Из практики фирмы “Тойота”,
количество членов комитета не должно превышать пяти. В состав комитета
входят как сотрудники отдела обеспечения качества, так и 1-2 сотрудника
других отделов. Каждый комитет имеет секретариат и назначает секретаря
для ведения дел. Основные вопросы рассматриваются комитетом на ежемесячных
заседаниях. Комитет также может создавать группы, работающие над отдельными
проектами. Комитет по качеству определяет права и обязанности всех
отделов, связанных с вопросами качества и устанавливает систему их
взаимоотношений. Ежемесячно комитет по качеству анализирует показатели
обеспечения качества и разбирается в причинах рекламаций, если таковые
имеются. В то же время комитет не несет ответственности за обеспечение
качества. Эта задача решается непосредственно каждым отделом в рамках
вертикальной структуры. Обязанностью комитета является соединение
вертикальной и горизонтальной структуры для улучшения деятельности
всей организации.
Рис.6. Матричная структура управления на фирме “Тойота”
Преимущества матричной структуры:
- лучшая ориентация на проектные (или программные) цели
и спрос; - более эффективное текущее управление, возможность снижения
расходов и повышения эффективности использования ресурсов; - более гибкое и эффективное использование персонала организации,
специальных знаний и компетентности сотрудников; - относительная автономность проектных групп или программных
комитетов способствует развитию у работников навыков принятия решений,
управленческой культуры, профессиональных навыков; - улучшение контроля за отдельными задачами проекта или
целевой программы; - любая работа организационно оформляется, назначается
одно лицо – “хозяин” процесса, служащее центром сосредоточения
всех вопросов, касающихся проекта или целевой программы; - сокращается время реакции на нужды проекта или программы, т. к. созданы
горизонтальные коммуникации и единый центр принятия решений.
Недостатки матричных структур:
- трудность установления четкой ответственности за работу
по заданию подразделения и по заданию проекта или программы (следствие
двойного подчинения); - необходимость постоянного контроля за соотношением
ресурсов, выделяемых подразделениям и программам или проектам; - высокие требования к квалификации, личным и деловым
качествам работников, работающих в группах, необходимость их обучения; - частые конфликтные ситуации между руководителями подразделений
и проектов или программ; - возможность нарушения правил и стандартов, принятых
в функциональных подразделениях, из-за оторванности сотрудников, участвующих
в проекте или программе, от своих подразделений.
Вывод: внедрение матричной структуры дает хороший эффект в
организациях с достаточно высоким уровнем корпоративной культуры и
квалификации сотрудников, в противном случае возможна дезорганизация
управления (на фирме “Тойота” внедрение матричной структуры
заняло около 10 лет). Эффективность воплощения в жизнь идей современной
философии качества в такой структуре доказана практикой фирмы “Тойота”.
Недостатки и преимущества
Каждая структура имеет свои преимущества и недостатки по сравнению с остальными формами. Элементы линейной структуры всегда используются при построении других форм.
| Линейная | |
|---|---|
| Преимущества | Недостатки |
| Четкая система иерархии, единоначалия | Решение руководителем всех возникающих вопросов |
| Четко выраженная ответственность руководителя за принятые решения | Невысокая гибкость и приспособляемость к ситуации |
| Согласованность действий | Отсутствие вспомогательных служб |
| Минимальные издержки на управление | Медленное разрешение вопросов в горизонтальной схеме, между разными подразделениями |
| Быстрое решение вопросов в вертикальной схеме «начальник-исполнитель» | Руководитель должен обладать высоким уровнем компетенции для разрешения любых вопросов |
Функциональная структура не получила широкого распространения, так как ее недостатки чаще перевешивают имеющиеся преимущества.
| Функциональная | |
|---|---|
| Преимущества | Недостатки |
| Функциональный руководитель – специалист узкого профиля | Нарушение принципа единоначалия, в результате чего повышается безответственность исполнителей |
| Уменьшение потребности в специалистах широкого профиля | Возможность получения несогласованных распоряжений от разных руководителей |
| Минимизация риска ошибки | Длительная процедура принятия решений |
| Снижение личной ответственности за конечный результат | |
| Снижение контроля за рабочим процессом |
Элементы линейно-штабной структуры используют в крупных компаниях, на заводах, где образуются специальные комитеты при совете директоров.
| Линейно-штабная | |
|---|---|
| Преимущества | Недостатки |
| Снижение нагрузки на руководителей | Нарушение принципа единоначалия |
| Возможность образования штаба из специалистов различных областей | Недостаточная ответственность сотрудников, входящих в штаб |
| Разработка проектов эффективных управленческих решений, глубокая проработка стратегических вопросов | Сложность согласования производственных процессов и решений штаба |
Матричная оргструктура хорошо работает на предприятиях с высоким уровнем квалификации и корпоративной культуры сотрудников.
| Матричная | |
|---|---|
| Преимущества | Недостатки |
| Ориентация на реализацию проектов для достижения целей | Сложная структура соподчинения, в итоге – проблема с распределением приоритетов и времени на выполнение задач |
| Гибкий и эффективный менеджмент | Недостаточно четкая ответственность за ведение и реализацию проекта |
| Снижение расходов на использование ресурсов, повышение их эффективности | |
| Рациональное распределение ответственности |
Проектная структура — хороший вариант для решения задач инновационного типа.
| Проектная | |
|---|---|
| Преимущества | Недостатки |
| Четкая ориентация команды на достижение общей цели | Дробление ресурсов между проектами (если их несколько) |
| Концентрация всех доступных ресурсов для реализации одного проекта | Усложнения процесса развития организации как единого целого |
| Привлечение самых квалифицированных исполнителей | Дублирование существующих на предприятии служб |
| Высокий уровень мотивации | Проблемы с трудоустройством исполнителей после реализации проекта |
| Сокращение коммуникационных путей, ускорение управленческих решений |
