Стратегия развития хозяйственного портфеля организации
Каждое предприятие должно тщательно изучить рынок, критически оценить свое положение на нем.
Для принятия эффективных решений о деятельности на том или ином сегменте нужна надежная информация о специфике сегмента, то есть надо определить факторы, характеризующие рынок. Большое значение при этом имеет так называемая сегментация — степень детализации рынка согласно выбранным критериям.
В основу рыночной сегментации положены две теоретические предпосылки:
- неоднородность природы рынка, которая заключается в том, что рынок состоит из нескольких частей-сегментов, которые отражают специфические вариации спроса отдельных групп потребителей;
- необходимость дифференциации продукции, методов ее изготовления, распределения и сбыта для удовлетворения требований рынка.
Сегменты могут значительно отличаться друг от друга. Такими специфическими характеристиками сегментов являются: размеры, темпы развития, фазы цикла развития, уровень конкуренции и тому подобное. Тщательное исследование сегментов — основа успешной деятельности фирмы. В стратегическом управлении с сегментацией рынка связаны направления деятельности предприятия, содержание продуктовых стратегий. В рыночной экономике уровень специализации фирм определяется количеством сегментов, которые они обслуживают. Монопродуктовые или однородные, специализированные предприятия действуют на одном сегменте, который чаще всего определяют как стратегическую зону хозяйствования (СЗХ).Стратегическая зона хозяйствования (СЗХ ) — отдельный сегмент рынка, на котором предприятие действует или на который желает иметь выход.
Главными факторами, которые определяют СЗХ, являются потребности и продукты, которые удовлетворяют эти потребности. Кроме того, СЗХ имеет определенные количественные и качественные характеристики.
По результатам анализа для каждой СЗХ можно сформулировать отдельные стратегии, которые вытекают из характеристик СЗХ и возможностей предприятия действовать в той или иной степени на этом рынке.
Для монопродуктовых фирм общая стратегия и стратегия СЗХ означают одно и то же. В этих случаях выбирают стратегию концентрации (или стратегию «фокусировки») на одном направлении деятельности. Для многопрофильных, полипродуктовых, диверсифицированных предприятий общая стратегия является объединением системы СЗХ , определяемой как «портфель предприятия» с собственными методами управления, недостатками и преимуществами. Для анализа таких предприятий применяется портфельный анализ.
Понятие стратегического планирования
Предвидение — это отправная точка планирования деятельности предприятий, управления вообще. Возникновение и практическое использование методологии стратегического управления вызвано различными причинами, в основном, в результате изменений во внешней среде организации. Существует несколько этапов развития этой методологии. В таблице приведены четыре основные фазы постепенного перехода к стратегическому управлению.
| Фаза | Характеристика фаз | Основные ориентиры |
|---|---|---|
| 1 | Текущее управление «по отклонениям» | Реагирование на складывающуюся ситуацию. Планирование, ориентированное внутрь организации, ограничивается разработкой бюджетов и текущих планов |
| 2 | Управление «от достигнутого», с элементами предсказания будущего | Применение элементов анализа и контроля ситуации, складывающейся извне и в организации. Планирование использует экстраполяционное предсказание будущего |
| 3 | Управление «по целям», с ориентацией на внешнюю среду | Освоение «стратегического мышления», нацеленного на уменьшение влияния угроз на деятельность предприятия и использование шансов, способствующих успеху организации. Планирование — стратегическое, вырабатывающее «стратегические ответы» на действия конкурентов в категориях «продукт-рынок» |
| 4 | Стратегическое управление | Подготовка будущего и к будущему. Стратегическое планирование, пронизывает все подсистемы деятельности предприятия, использует все достижения указанных фаз |
Таким образом, стратегическое управление определяется как технология управления в условиях повышенной нестабильности факторов внешней среды и их неопределенности во времени. Существует много различных стилей поведения, но все они происходят от двух противоположных стилей: приростного и предпринимательского.
Приростной стиль поведения организации, как показывает само название, характеризуется постановкой целей «от достигнутого», направлен на минимизацию отклонений от традиционного поведения. Организации, которые придерживаются этого стиля поведения, стремятся избежать изменений, ограничить их и минимизировать. Поиск альтернативных решений ведется последовательно и принимается первое удовлетворительное решение.
Предпринимательский стиль поведения характеризуется стремлением к изменениям, новым возможностям. Ведется широкий поиск управленческих решений, когда разрабатываются многочисленные альтернативы, и из них выбирается оптимальная.
Стратегия — это определение основных долгосрочных целей и задач предприятия, принятие курса действий и распределения ресурсов, необходимых для выполнения поставленных целей.
Определение бизнеса или направлений деятельности — это важный элемент стратегического управления, поскольку уже на первых этапах его формирования целесообразно осознать, какая организация является объектом управления — специализированная, однородная по направлению деятельности или диверсифицированная, многопрофильная. Ко второй группе относят полипродуктовые предприятия, производящие различную по значению и почти не связанную между собой продукцию.
Цели и задачи планирования стратегии
Стратегическое планирование деятельности предприятия разворачивается по инициативе его владельцев. Рано или поздно, в зависимости от стадии жизненного цикла коммерческой организации, ее организационно-правовой формы (ПАО, НАО, ООО), акционеры, собственники предприятия самоустраняются от оперативного управления бизнесом или же отстранены законодательно. С генеральным директором компании заключается контракт, ключевые моменты которого должны быть выстроены в соответствии со стратегией, служащей основой для передачи ему ответственности за результат.
По существу, между собственниками бизнеса и генеральным директором проводится «документированная граница» в форме стратегии. На ней заканчиваются компетенции и полномочия владельцев, представляемых советом директоров, и начинаются права и ответственность ГД. Роль стратегического планирования и заключается в том, чтобы выступить инструментом такой передачи ответственности, которая одновременно откроет карт-бланш на управленческие действия в течение длительного периода действия контракта. С учетом представленных выше ремарок, обозначим основные цели планирования на стратегическом уровне.
- Сформировать образ перспективного состояния организации, соответствующего видению, миссии и вызовам среды ее деятельности.
- Сформулировать состав задач генеральному менеджеру на период его руководства компанией по контракту.
Модель целевой ориентации стратегического планирования компании
Обозначенные цели мы можем развернуть в задачи стратегического планирования, используя также представленную выше модель. При этом следует помнить, что в реализации прошлой, современной и будущей стратегий присутствуют внутренние стопорящие моменты, носящие характер проблемы, которые обязательно необходимо диагностировать с поиском способа их устранения. Среди задач планирования в стратегическом управлении выделяются следующие:
- выполнить динамический анализ развития компании и выполнения действующей стратегии;
- провести анализ внешней среды и внутреннего состояния компании на текущий момент (AS-IS);
- выявить корневую проблему управления бизнесом и утвердить способ ее устранения;
- уточнить видение и миссию компании;
- сформулировать цели развития бизнеса;
- разработать стратегическую концепцию развития компании;
- принять фундаментальные и оптимальные решения по путям, способам и средствам перехода компании в состояние ТO-BE;
- разработать план стратегических инициатив;
- уточнить политики, вытекающие из основных функциональных стратегий: финансовой, маркетинговой, персонала, инвестиций и т.д.
Принципы стратегического планирования
Стратегическое планирование является процессом в организации, сосредоточенным на определении ее стратегии и направления, принятии решений о выделении ею нужных ресурсов. Также этот процесс контролирует реализацию выбранной стратегии. Принципы стратегического планирования применяются корпорациями начиная с 1960-х годов и остаются важным аспектом управления. Такие процессы ведутся под руководством стратегов, привлекающих сторонние научно-исследовательские источники для анализа организаций и их взаимосвязей с окружающей средой, в которой они конкурируют.
Стратегия описывает то, как цели будут достигаться за счет имеющихся ресурсов. Как правило, ее определяет руководство компании и она включает в себя процессы разработки, реализации и координации.
Формулировка стратегии в рамках конкурентной борьбы включает в себя четыре основных элемента:
- Преимущества компании и ее слабые стороны.
- Личные качества ключевых исполнителей.
- Возможности и риски отрасли.
- Более широкие социальные ожидания.
Первые два элемента относятся к внутренним факторам среды, в то время как последние два зависят от внешних.
При сборе информации данные собираются из различных источников: интервью с руководством, обзор общедоступных документов или рынков первичного исследования (посещение конкурентов, сравнение цен) и т. д. Все эти данные собираются до начала процесса планирования для понимания конкурентной среды, ее возможностей и рисков. Также учитываются интересы ключевых сторон – акционеров и руководства. Все эти значения закладываются при составлении миссии организации и входят в базовые принципы планирования.
Мероприятия по стратегическому планированию могут включать в себя и другие способы коммуникации между руководством и персоналом компании для выработки общего понимания того, какой ответ должна дать организация на вызовы внешней среды. До начала разработки стратегии лидеры фирмы, как правило, собирают информацию (ответы на следующие основные вопросы):
- Какие продукты или услуги должны быть включены или исключены из портфеля предложений?
- Что такое географические рамки организации?
- Что отличает организацию от конкурентов в глазах потребителей и других заинтересованных сторон?
- Какие навыки и ресурсы должны быть разработаны в рамках организации?
Применяющиеся принципы планирования деятельности своим результатом имеют, как правило, документацию с описанием стратегии организации и того, как она будет реализована. Стратегия также включает в себя диагностику конкурентной среды, определяющей политику для достижения целей организации.
Каким должен быть эффективный план
Для того чтобы процесс планирования был эффективным, к нему выдвигается ряд требований, а именно:
- программа должна быть целесообразной и адекватной в конкретной ситуации;
- в планы закладывают реально достижимые цели и показатели;
- в документах отражается исчерпывающая информация относительно текущей ситуации, а также перспективного положения;
- план составляется в соответствии с четкими стандартами и правилами;
- составление перспективных программ должно быть систематичным;
- в рамках плана стоит оперировать четкими цифрами и конкретными выражениями.
Стоит отметить, что алгоритм действий для предприятия значительно отличается от того, который человек составляет лично для себя. В случае с организацией план является более жестким и допускает внесение корректив только в экстренных ситуациях.
Что такое стратегический план?
Стратегический план — это инструмент для определения того, в каком направлении хочет двигаться ваша организация, и какие действия вы будете предпринимать для достижения её целей. Как правило, стратегический план включает в себя концепцию, заявленную миссию компании (а также краткосрочные, ежегодные цели) и план действий, которые вы собираетесь предпринять, чтобы двигаться в верном направлении.
Добротный стратегический план позволяет сосредоточенно работать над чётко прописанными в нём задачами. Такой уровень определённости отнюдь не является данностью: согласно нашему исследованию только 16% работников интеллектуального труда считают, что в их компании процессы постановки целей и информирования о них работают эффективно. Потратив время на стратегическое планирование, можно выстроить концепцию будущего своей компании на ближайшие 3–5 лет. В дальнейшем эта стратегия будет служить источником информации для постановки ежегодных и ежеквартальных целей компании.
Читать о 7 моделях стратегического планирования и 8 методиках, которые помогут вам начать их использовать
Принципы методологии планирования
Общие принципы методологии планирования | Специальные принципы методологии планирования |
|---|---|
|
|
Методология планирования включает в себя научные, экспериментальные, нормативные, балансовые, системно аналитические, программно-целевые, экономико-математические, инженерно-экономические, проектно-вариантные и т.п. методы.
Принцип срочности планирования является ключевым принципом методологии планирования. В зависимости от срока планирования в методологии планирования выделяют три типа планирования:
- краткосрочное или текущее – на срок до 1 года (вплоть до разделения плановых мер по неделям)
- среднесрочное или годовое – на срок от 1 года до трех лет
- долгосрочное – на срок от 3 до 10 лет
Принцип целевой ориентации планирования означает разделение планирования на оперативное, тактическое и стратегическое.
Принцип временной ориентации планирования означает, что оно может быть четырех видов:
- Реактивное – направлено только в прошлое, используются данные прошлых периодов, решаются уже возникшие проблемы
- Инактивное – планирование приспосабливается к настоящему времени, решения характеризуются быстротой принятия и реализации
- Проактивное – планирование ориентировано на будущие изменения, предотвращение возможных проблем
- Интерактивное – планирование по возможности интегрирует в себя все предыдущие виды
Таким образом, методология планирования предполагает разработку системы планов предприятия:
- стратегический план на 3-5 лет;
- план развития предприятия, включая составные элементы, общефирменные планы, определяющие главные задачи развития предприятия по отдельным направлениям;
- оперативные текущие планы на год по функциональным направлениям и подразделениям предприятия;
- целевые программы и проекты, направленные на решение одного из аспектов плана (например, выпуск и продвижение на рынок нового вида продукции).
Нормы и нормативы в методологии планирования
Нормы и нормативы могут выражаться в абсолютных и относительных показателях, иметь общие и частные показатели, а по своему содержать быть плановыми и фактическими, перспективными и текущими, количественными и качественными.
В методологии планирования используются нормы и нормативы рассчитанные на основе научно-обоснованном, расчетно-аналитическом, отчетно-статистическом подходе.
Преимущества и недостатки стратегического планирования
Главное преимущество стратегического планирования состоит в большей степени обоснованности плановых показателей, в большей вероятности реализации планируемых сценариев развития событий.
Современный темп изменений в экономике настолько значителен, что стратегическое планирование представляется единственным способом формального прогнозирования будущих проблем и возможностей. Оно обеспечивает высшему руководству организации средства создания плана на длительный срок, дает основу для принятия решений, способствует снижению риска при принятии решений, обеспечивает интеграцию целей и задач всех структурных подразделений и исполнителей организации.
В отечественной практике управления организациями стратегическое планирование применяется редко. Однако в промышленности развитых стран оно становится скорее правилом, чем исключением.
Особенности стратегического планирования:
- должно дополняться текущим;
- стратегические планы разрабатываются на совещаниях высшего руководства организации ежегодно;
- годовая детализация стратегического плана осуществляется одновременно с разработкой годового финансового плана (бюджета);
- большинство западных компаний считает, что механизм стратегического планирования должен быть усовершенствован.
Наряду с явными преимуществами стратегическое планирование имеет ряд недостатков, которые ограничивают сферу его применения, лишают его универсальности в решении любых хозяйственных задач:
- Стратегическое планирование не дает и не может дать в силу своей сущности детального описания картины будущего. То, что оно может дать, – качественное описание состояния, к которому должна стремиться организация в будущем, какую позицию может и должна занимать на рынке и в бизнесе, чтобы ответить на главный вопрос: выживет или нет организация в конкурентной борьбе?
- Стратегическое планирование не имеет четкого алгоритма составления и реализации плана. Его описательная теория сводится к определенной философии или идеологии ведения бизнеса. Поэтому конкретный инструментарий во многом зависит от личных качеств конкретного менеджера, а в целом стратегическое планирование – симбиоз интуиции и искусства высшего менеджмента, способность менеджера вести организацию к стратегическим целям.
Цели стратегического планирования обеспечиваются за счет следующих факторов: высокого профессионализма и творчества служащих; тесной связи организации с внешней средой; обновления продукции; совершенствования организации производства, труда и управления; реализации текущих планов; включения всех работников организации в реализацию целей и задач организации.
- Осуществление процесса стратегического планирования требует значительных затрат ресурсов и времени по сравнению с традиционным перспективным планированием. Это объясняется более жесткими требованиями к стратегическому плану. Он должен быть гибким, реагировать на любые изменения как внутри организации, так и во внешней среде.
- Негативные последствия ошибок стратегического планирования, как правило, гораздо серьезнее, чем в традиционном, перспективном. Особенно трагическими бывают последствия неверного прогноза для организаций, осуществляющих безальтернативную хозяйственную деятельность. Высокая степень риска в перспективном планировании может быть объяснена теми областями производственно-хозяйственной деятельности, в которых принимаются решения о выпускаемой продукции; направлениями вложений средств; новыми возможностями осуществления бизнеса и т.п.
- Стратегическое планирование должно быть дополнено механизмами реализации стратегического плана, т.е. эффект может дать не планирование, а стратегическое управление, ядром которого является стратегическое планирование. А это предполагает в первую очередь создание в организации организационной культуры, позволяющей реализовать стратегию, системы мотивации труда, гибкой организации управления и т.п. Поэтому создание подсистемы стратегического планирования в конкретной организации надо начинать с наведения порядка в системе управления, повышения общей культуры управления, укрепления исполнительской дисциплины, совершенствования обработки данных и т.п. В этом отношении стратегическое планирование – не панацея от всех управленческих болезней, а всего лишь одно из средств.
Е.Л.Белова
К. э. н.,
доцент,
зав. кафедрой
“Бухгалтерский учет
и финансовый контроль”
Калужского филиала АБиК
Минфина России
Инструментальное наполнение методологии
Сущность стратегического планирования проявляется через контур его поэтапной реализации. Количественный состав этих этапов и их содержание варьируется в широких пределах, в зависимости от таких факторов, как:
- форма собственности предприятия;
- отрасль деятельности;
- стадия жизненного цикла компании;
- масштабы деятельности;
- уровень дифференциации деятельности;
- тип системы управления бизнесом.
Обобщенная схема технологии стратегического планирования в компании
В целом же, современная технология планирования стратегии выстраивается в определенную технологическую цепочку, которая в обобщенном виде показана на схеме выше. Вопроса разработки миссии мы в нашей статье касаться не будем, сразу перейдем к общей стратегии, которая включает следующие элементы стратегического планирования:
- стратегии развития;
- стратегии роста;
- корпоративной стратегии;
- конкурентной стратегии.
Это четыре основных стратегии. И если первые три касаются длительной перспективы, то, начиная с конкурентной стратегии, планы строятся на среднесрочную перспективу ближе к настоящему моменту времени. Относительно корпоративной стратегии следует заметить, что это не стратегия компании как таковая, и не у каждой фирмы она есть, поскольку необходимость в ней имеется только у многопрофильных, диверсифицированных бизнесов. Иными словами, корпоративная стратегия носит портфельный характер и не требуется, если бизнес носит моно-характер.
Разработка конкурентной стратегии опирается на глубокую аналитическую проработку среды деятельности и состояния компании. Для анализа применяются многочисленные инструменты стратегического планирования. Среди них отмечаются известные в теории и практике виды анализов, моделей, которые представлены для каждого содержательного элемента системы стратегического анализа на приведенной ниже схеме. Все представленные методы стратегического планирования, конечно же, не являются обязательными для применения в конкретной разработке плана, но служат мощными вспомогательными ресурсами, выбор которых зависит от менеджерского опыта и мастерства.
Схема соответствия применяемых инструментов на этапе разработки конкурентной стратегии
После процедуры выбора стратегических альтернатив следует разработка функциональных стратегий: развития сбыта, производства, НИОКР, в области финансов, персонала, маркетинга и т.д. Стратегическое планирование на каждой итерации завершается принятием и утверждением документа, именуемого «стратегический план компании», который минимум несколько лет служит целевым ориентиром при принятии тактических решений и для оперативного управления. Обобщенный состав этого документа представлен далее.
Типовое содержание стратегического плана компании
Реализация стратегии
На этом этапе завершается планирование реализации стратегии и начинается ее внедрение в работу
Здесь важно сделать все качественно и грамотно, чтобы достичь поставленной цели
Для реализации стратегии выполняются следующие действия:
- руководство сообщает персоналу о поставленных задачах и средствах их достижения;
- организация предоставляет ресурсы, которые необходимы для реализации стратегии;
- руководители действуют в рамках своих полномочий, раздавая указания подчиненным и контролируя их.
По мере работы выполняется оптимизация стратегического планирования. Она позволяет внести корректировки в общий план в зависимости от произошедших внешних или внутренних изменений.
